房地产项目时间计划管理

2012.06版权所有不得拷贝房地产项目时间计划管理2012.06版权所有不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念－经营进度工艺进度财务资金客户时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！2012.06版权所有不得拷贝2012.06版权所有不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念－经营进度房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。2012.06版权所有不得拷贝学习标杆·创新未来·净资产回报率权益乘数[即1/(1–资产负债率)]净利润资产周转率销售净利率资产总额销售收入销售收入×××资产总额所有者权益=×==净利润资产总额资产总额所有者权益×净利润所有者权益=项目进度的源头——杜邦公式杜邦公式2012.06版权所有不得拷贝房地产项目进度计划管理的操作原则“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”2012.06版权所有不得拷贝什么是计划？《惠普POM》：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。2012.06版权所有不得拷贝什么是计划《惠普执行力》：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。2012.06版权所有不得拷贝房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。2012.06版权所有不得拷贝房地产项目时间计划的目的便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通2012.06版权所有不得拷贝房地产项目时间计划智慧金钥匙•PM经典语录：计划是所有人的承诺。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。•计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。•计划协调会是推进计划执行、培养复合型人才的有效方法。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。统一的方法胜过先进的方法。•变化是常态，计划是为了预控变化。没有计划，不知道“何时变的、哪里变的、什么变了、变的程度、变化后造成的影响、变化后的应对措施”。•计划可以避免拉项，避免忙得晕头转向是眉毛胡子一把抓，使目标明确、有的放矢。•执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。•通过清晰定义计划节点完成的标准，能事前评估工作量和完成标准，避免相互推诿。2012.06版权所有不得拷贝招标签约阶段收益最大化评估收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批项目论证阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价招标采购结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初步产品研究耦合、高效的工作模式系统、充分的前期铺垫快速实现阶段快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目策划阶段进度款、设计变更、现场签证2012.06版权所有不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划3~5年战略人力资源配置2012.06版权所有不得拷贝房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；成本测算分析；资金年度计划分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划；施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1、链接2、链接3、房地产售楼准备工程时间计划案例。项目开发计划集成管理案例，详见链接。营销推广计划，详见链接。2012.06版权所有不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划项目发展计划剖析以及建议1.项目发展计划行业现状分析2.房地产项目发展计划编制要求3.房地产项目发展计划编制建议案例4.在不同管控模式下的建议3~5年战略人力资源配置2012.06版权所有不得拷贝房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析2012.06版权所有不得拷贝以营销为导向的计划管理安排1.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.取得施工许可证7.开工8.售楼处、样板房区开放9.预售许可证10.开盘11.完成销售额45％12.完成销售额70％13.完成销售额95％14.景观施工进场15.竣工16.交房17.交房95％房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例2012.06版权所有不得拷贝以办证完善法律手续为导向的计划安排1.土地使用费登记证2.土地使用证3.建设用地规划许可证4.投资许可证5.建设工程规划许可证6.桩基提前施工证明7.建筑工程施工许可证8.预售许可证9.规划验收证明10.竣工验收监督报告11.竣工验收备案证书12.办理房产证房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例2012.06版权所有不得拷贝房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求建议：1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.项目融资节点（比如:四证）3.考虑各专业关键节点的协调关系4.重大的费用节点5.上市公司的财务节点6.报建法律手续关键节点7.集团对项目专业管理监控点8.人力资源授权管理节点9.适当的时候，要考虑供方资源配置10.关键节点的预控（净地交付、方案报建、现金流回正等）11.所设监控节点，有利于控制项目风险项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。2012.06版权所有不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例1.土地确权（项目第一笔付款）——完善法律手续、重大费用节点2.场地拆迁完毕——完善法律手续3.国有土地使用权证——完善法律手续4.项目经营实施策划报告——经营监控、专业监控与公司授权5.概念性方案设计任务书——专业节点6.概念性方案设计任务书集团确认——专业监控与公司授权7.营销方案——专业节点8.营销方案集团确认——专业监控与公司授权9.《项目投资分析模型（概念版）》——项目专业风险控制、专业监控与公司授权10.规划及建筑方案集团确认——专业监控与公司授权11.详规批复——完善法律手续12.建筑用地规划许可证——完善法律手续13.土地证——完善法律手续14.建筑方案征询及批复——完善法律手续15.园林景观方案设计集团确认——专业监控与公司授权16.扩初征询及批复——完善法律手续17.“示范区”策划方案集团确认——专业监控与公司授权18.施工图报建、会审——专业节点19.建设工程规划许可证——完善法律手续20.签订总承包合同——专业监控与公司授权21.建筑工程施工许可证——专业节点22.四证取得——融资节点23.基础工程开工——专业节点24.“示范区”完工开放——专业节点25.预售许可证办理——完善法律手续26.开盘——公司经营资金关键节点27.完成销售额30％——公司经营资金关键节点28.完成销售额45％——公司经营资金关键节点29.完成销售额70％——公司经营资金关键节点30.完成销售额85％——公司经营资金关键节点31.主体工程结构完工——重大费用节点32.外立面落架——重大费用节点33.市政配套工程及室外工程——重大费用节点34.竣工备案——完善法律手续35.交楼入伙——专业节点36.办理房产证——完善法律手续2012.06版权所有不得拷贝开发控制关键节点分析案例项目关键节点计划，详见链接。2012.06版权所有不得拷贝房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议1.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议20～30个；2.区域总部控制项目公司，计划控制节点建议50～60个；2012.06版权所有不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划项目现金流分析计划剖析及建议1.项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。2.建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。3~5年战略人力资源配置2012.06版权所有不得拷贝现金流控制案例现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；成本测算分析；资金年度计划分析；2012.06版权所有不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划施工进度控制计划剖析及建议1.施工进度控制计划本质意义2.施工进度控制行业现状3.施工进度控制编制要求3~5年战略人力资源配置2012.06版权所有不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的本质意义经营目标行动计划转化•房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。•这是房地产工程项目管理最关键的计划！2012.06版权所有不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的现状分析•房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制计划。•疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？2.此计划由谁编制？什么时候编制？3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？2012.06版权所有不得拷贝房地产项目施工进度控制计划建议•疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？解释：①此进度计划是经营进度计划，体现的是项目的经营意图（玩钱的意图），而总包的计划是工艺计划，受经营进度计划限制与约束。②此计划是甲方的经营想法，甲方必须想清楚工程项目资金如何流转。同时，在目前甲方肢解分包的工程管理模式下，甲方必须通过此计划让总包单位清楚总包合同与其它分包合同的关系。（这是房地产企业工程总承包模式下，计划总控、技术总控、总平面总控的“三总”之一。）③此计划解决的核心问题就是