商业计划书[1]

危机管理与突发事件应对——沃尔沃中国公共事物部一、危机管理的基本问题•应对危机的能力和创造财富的能力同等重要（老板）•话语秩序的构建是危机管理的核心问题（流程）•事实与价值模型的提出（谎言）规则一:承认对方的关心规则二:无论在何种情况下,你要让对方觉得你是可信的危机的两个核心问题•于事实及企业利益层面寻找真相•于价值损失层面重建信任•真相的真相：对真相负责；真相是共识达成的过程。•信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观规则三:不要纠缠事实真相，因为理由已经用完了规则四:信任本身创造信任，因此要全力堆积信任筹码图6:媒体关注的危机信息类型48.751.30102030405060对危机事实信息的关注对危机价值信息的关注事实导向价值导向告知疏导转换迎合引导重建充分告知有效承诺告知真相转移视线规避危机黑洞协同核心利益相关者共同利益关爱弱者倾听议题管理公共利益大局利益还原真相重建信任一级路径二级路径危机第三方介入前后一致合作非对抗补偿与救赎三级路径三生万象重构话语秩序晶化舆论•事实判断取向－－告知、疏导与转换•价值判断取向－－迎合、引导与重建•最根本的策略：在事实与价值之间寻找诉说的机会•危机事实－－象征性现实－－负向价值－－正向价值二、事实之维•参与性原则：共同寻找真相——寻找便寻见，敲门便开门（学会配合）•如果鬼叫门：合理避责与战略自责(恶意攻击)图1:媒体对企业危机类型的关注度2.61.441.321.290.590.520.520.460.350.350.330.240.190.1400.511.522.53产品质量与生产事故危机品牌与信任危机消费者关系危机财务危机竞争关系危机媒体关系危机企业价值观危机政策与产业环境危机市场营销危机员工关系危机企业领导人危机社区关系危机股东关系危机上下游合作关系危机（一）告知路径•单极话语被公共舆论检验的过程（新闻发言人）•3T原则：罗杰斯特•主动告知•迅速告知•全部告知(针对公众)1、告知真相•规则五：真相暧昧不清，谎言却是透明之物79.77947.33621.7191.701020304050607080事实真相至上公众利益至上人道主义至上大局利益至上党性原则至上受众需求至上领导意志至上图3:媒体在危机传播中的价值排序2、充分告知•信息是最好的武器，它越是详尽全面，被剥夺了秘密的敌人也就越能被彻底地解除武装；•多余流溢的信息：不必要、有风险•时间性•结构性•主体性规则六:两面提示，均衡表达规则七:让一把手占好位3、有效承诺•承诺与承重•作为仪式的承诺•对话资格的维护•有效性原则——立竿见影式承诺•象征性社会互动规则八:分解承诺，天天向上（不要想一口吃成个胖子）（二）疏导路径•现场报告与中心对话•放弃解决全部问题的可能性•抓主要矛盾（不要挑过程中，对方的非关键瑕疵。）1、议题管理•规则九：像寻找灯塔一样，确认关键议题图9:媒体在危机传播中的议题排序31.323.314.98.36.95.22.42.11.71.41105101520253035局面是否得到了控制？危机为何发生？危机受害者是否得到妥善处理？还有哪些坏消息没有发布？谁来负责处理危机?危机为何再度发生？危机还会产生哪些负面影响？有关部门何时开始处理危机的？公众应该做些什么？有关部门提供的那些数据/资料/结果意味着什么？如何处理相关责任人在危机发生之前，有关部门是否提出过警告？2、第三方介入•规则十：让以一当十的人站出来说话图8：公众对危机信源的可信性评估25.641.145.645.854.666.4危机主体媒体报道和相关评论政府相关主管部门表态熟知内幕的亲朋好友或同事直接“受害人”专家学者3、规避危机黑洞•押宝（将解决问题的重点放在非重点且单一的方向，别把鸡蛋都放在一个篮子里。）•倒戈（防止内部泄密）•功夫在平时：危机预警建设与危机管理训练•局外人（学会对所有外界闭紧嘴巴）（三）转换•态度主动与战略被动•化被动为主动•情境再造•历史＼人＼明天（对外口径规则）１、前后一致•回归品牌的一贯主张•回归对利益相关者的一贯承诺•认真的检测和清理规则十一:记得自己说过的话２、协同核心利益相关者•分享权利•让他们知道更多•承诺重点保护他们的利益•着眼长远关系的建立规则十二:争取革命依靠的阶级企业危机利益相关者的重要性排序6557403735.635.428.30.34010203040506070相关政府部门媒体消费者及其代表专家学者咨询机构及公关公司企业领导与员工行业协会其他３、转移视线•议题转换•制造事件•公共性•创造性•互惠性规则十三:东方不亮，西方亮三、价值之维•最大的困境：价值缺失•信任是是对话得以发生、持续并产生结果的前提，是真正的交流的基础、理解的源泉。•惟有信任才能使所有卷入危机的人走到一起，成为命运的共同体，尊重彼此的完整性。•信任是基于信守有效承诺和始终如一行动，进行建立利益均衡关系的一种互惠机制。（一）顺应路径•于极端、纷乱之间取其中道•“变而应之”、“火发其内，应之于外”•宏观顺应：危机发展观•微观顺应：尊重和妥协１、倾听•世界上最美的动作——静默，听取意见。•舆情监测系统•被还原的力量•面子规则十四:要点灯，不要点火59.35427.92726.322.3221010203040506012345678图3:政府危机管理的主要困境横轴图示：1老百姓对政府有偏见，政府发布信息的真实性受到质疑；2缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；3各部门协调运作不畅，危机关头各自为政，“山头”主义严重；4公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对政府形成舆论压力；5危机之中，信息不明、时间紧迫；6政府与媒体沟通不畅；7危机之中，物资和人力资源有限；8其他困扰２、合作非对抗（除非有实力一棍子灭掉对方！娃哈哈）•合作的成本永远低于对抗的成本-达芬奇•平等：当人们在受到伤害，并且在有权力的人面前感觉抬不起头时，愤怒之火最为炽烈。•妥协：救赎之心，战略退守•如果在我们自己的天平秤盘里放上几克不公平，友谊便恢复了公平的平衡。规则十五:不要把所有挑战者逼成一个联盟坚决对抗置之不理,冷处理诉诸法律等仲裁手段邀请第三方,公平讨论对话、谈判，合作解决问题企业2.83.89.322.161.92.94.110.120.262.7010203040506070图:?政府和企业应对危机对抗者的主要方式３、关爱弱者•谨防公关幼稚病•漂白：别把价值当证据•表演：芙蓉姐姐征婚•强制：被打碎的尊严规则十六:我曾给出去的东西，我现在也拥有了（二）引导路径•我走向你与你走向我（尊重）•共通的价值尺度•爱人与保物（人的价值永远高于一切）•高低顺列１、大局利益•指向内部利益相关者•权宜之计•治本之道规则十七:不要自毁长城２、共同利益•以联盟的力量规划多维的解决方案•共同利益尚存，话语却遭断裂•战略的重心：不是于公众舆论之下遮掩是非、争论得失，而是以强烈的对话意志、优秀的对话能力，实现利益“共同体”的建构。规则十八:把共同利益摆到桌面上来３、公众利益•公众利益至上•纠正媒介：对话、法律、传播战05101520253035图16:广告客户陷入危机时的媒体作为系列130.71230.71025.717.34.7媒体领导会撤稿稿件会被延时刊发稿件会被大幅度修改稿件会由客户提供不会提及客户名称毫无影响不知道规则十九:永远不要忽略公众意义（三）重建路径•积极与媒体沟通，引导社会舆论，弘扬主流价值；•举行庆功会，向员工宣布危机已经过去，加强内部凝聚力；•对危机中受到损害的利益相关者和公众进行补偿；•重塑组织形象；•召开发布会，对外宣告危机已经结束，表达面对美好明天的信心；•吸取教训，改造和重构政府价值体系。图:政府与企业危机恢复管理中心任务的比较6955.737.330.311.70.344.816.973.558.639.764.50102030405060708012345601020304050607080政府企业横轴图示：1积极与媒体沟通，引导社会舆论，弘扬主流价值；2举行庆功会，向员工宣布危机已经过去，加强内部凝聚力；3对危机中受到损害的利益相关者和公众进行补偿；4重塑组织形象；5召开发布会，对外宣告危机已经结束，表达面对美好明天的信心；6吸取教训，改造和重构组织价体系１、补偿与救赎•三个原则（快速规避同类、高效弥补、形成惯例）•有形•无形规则二十:要教会公众寻求自我解决方案２、重构话语秩序•我，我与你，我与大家三重关系0.31.74.16.67.327.752.30102030405060其他政府公关第三方公关领导人公关全员公关事件公关媒体公关图?:企业危机恢复管理中的公关手段规则二十一:寻找机会，重新亮相３、晶化舆论•事实共识的易碎•价值内核的晶化•危机管理与品牌管理的联结•当必然被滥用，余下的便是无尽的偶然四、交互与缠结•事实提供硬度•价值提供弹性•危机之中的领导人企业领导人于危机中应具备的素质42.332.314.16.72.61.80.300005101520253035404512345678910横轴图示：1沉着冷静，勇于担责；2善于沟通，富有团队精神；3胸襟开阔，具有大局意识；4人脉广博，能上下周旋；5诚实守信，处处开诚不公；6善于创新，能创造性地解决问题；7知识全面，透彻了解相关领域的知识；8外貌形象好；9为人具有亲和力10一丝不苟，每一细节都照顾到图?:企业危机管理的主要困境56.7484334.730.723.721.717.314.31010203040506012345678910横轴图示：1缺少危机管理预案，危机来临仓促应对；2企业高层危机管理能力不足；3缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；4企业内部各部门难以协调运作，危急关头各自为政；5危机之中，与媒体沟通不畅；6公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对企业形成舆论压力；7危机之中，信息不明、时间紧迫；8危机之中，政府态度暧昧，难以获得政府相关部门的支持；9危机之中，物资和人力资源有限；10其他010203040506070图?:企业危机管理的最高境界系列166.418.86.43.12.71.31.3未雨绸缪，防患未然化危为机无为而治，举重若轻转危为安吃一堑，长一智息事宁人不让老百姓吃亏