海氏岗位价值评估法应用实践

什么是组织？组织的定义：社会实体精心设计的结构和协调活动的系统明确的目标与外部环境相联系•组织的职责会分解到岗位•岗位是组织的基本单位基本概念——岗位评估通过考查岗位承担的职责和风险和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性的方法岗位评估是什么？是：对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的不是：绝对的科学计算的无层次的以人为中心的岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性。岗位评估的判断是受下列规则约束岗位而不是任职者一般绩效而不是负面绩效或错误的后果现在的岗位内容而不是未来和历史不考虑现有的工资体系，岗位名称和级别对岗位不理解就不会有评估检查和平衡集中的判断达成一致特性对结果进行检查岗位评估的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，而非固定的价值岗位评估的关键－对岗位的理解组织岗位公司的目标资金架构组织架构所有形式组织及部门的工作文化岗位的目的同岗位相关的数据信息岗位的职责技巧、知识、经验主要的挑战岗位所处的位置岗位描述、评估员的知识和其它相关信息对岗位评估十分重要首创全球第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方几乎包括了所有的行业，从传统制造业到金融服务业，从赢利性企业，到政府机构和世界性的非赢利组织包括全球前10名企业中的9家，以及全球500强企业中的2/3，如汇丰银行等经历60多年的时间考验逻辑严密,结构清晰，具有自检功能通过检查岗位特性，观察岗位各组成部分的内在平衡关系，检查评估结果是否科学准确在岗位评估过程中引入的级差(Step)概念EdwardN.海氏海氏岗位评估法概述岗位评估在整合的人力资源体系中的位置使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位分析岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构岗位为什么存在?岗位是组织的基本单位岗位之所以存在是为了实现最终结果－承担相应的职责（岗位应负职责）责任性(输出)岗位目的：……主要应负职责:………………岗位说明书需要什么来达到产出为履行应负责任，任职者必需具备适当的技术和经验责任性知识技能(输入)(输出)知识技能如何应用为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理并解决问题解决问题知识技能责任性(输入)(过程)(输出)技能与素质岗位输出解决问题岗位存在的意义：岗位承担的主要职责岗位任职者为达到岗位输出必须具有的知识、技能运用知识和素质解决问题的技能岗位的构成海氏岗位评估创新性的引入级差原理差别阈限:刚刚能引起差别感觉的刺激物间的最小差异量，它是对最小差异量的感觉能力韦伯法则：为了引起差别感觉，刺激得增量与原刺激之间存在着某种关系，用公式表示：K=◭I/I，这即是著名的韦伯定律级差：在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距，而是关注它们之间的差距与它们本身大小的比率，通常来说K=15%的差别是可见的。海氏岗位评估将这种相对差异应用于岗位之间差异的比较及结果的设计,使得结果更加科学、合理反应岗位价值的差异能够识别“相对的差异”能够识别的最小差异是15%2kg1kg50kg51kg1kg（100%）的差异1kg（2%）的差异不能识别该差异能够识别该差异海氏岗位评估的级差原理级别差距1级级差2级级差3级级差152132115100岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小知识技能为了胜任工作，实现可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和知识技能是相对于可接受的岗位绩效水平而言的知识技能的获得方式多样化(例如：在校教育、在职培训、业余学习、在岗工作等)知识技能维度知识技能的三因素:n专业技术知识：工作所需的所有专业技术知识n管理的范围：用于计划、综合、控制、影响、协调的专门知识技能1.人际关系技能：用来与人沟通(内部的/外部的)的知识技能海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小专业技术知识的广度和深度同时探讨所需专业技术知识在深度和广度两方面的要求G广度公司税务顾问深而窄G广而宽泛总裁AG深度=保险知识人事政策和程序会计政策和程序办公设备高级办公室文员编程技术编程员专业技术知识的广度和深度专业技术知识指对于在实践过程中的知识、专业技术和学科理论要求的总和。专业技术知识包含以下三方面的内容：本岗位涉及的管理知识技能：根据所管理对象的知识和素质进行判断，即管理对象所具备的专业知识越高，岗位任职者需要具备的管理技能越强，岗位得分越高。本岗位涉及的专业知识技能根据岗位任职资格所要求的专业知识获取的时间和难度进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识获取的时间越长，难度越大，岗位任职者所需具备的专业知识技能越多，岗位得分越高；根据岗位任职资格所要求的专业知识与行业的相关性进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识是行业特有的，岗位得分越高；根据岗位职责是否拥有制定影响公司运营的政策与标准进行判断，即岗位职责中制定和优化标准与政策的比重越大，所需要的专业知识技能越多，岗位得分越高。本岗位涉及的其他业务知识：根据岗位需要了解公司内其他业务知识的广度与深度进行判断，即岗位任职要求需要全面或深入了解其他业务知识，岗位得分越高。专业技术知识n初级程度：只要求受过中学教育（含以下），加上一些上岗培训就能工作的岗位。n初级职业技术程度：要求熟悉与岗位相应的简单的标准化工作程序和（或）使用简单设备和机器。n职业技术程度：要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备等或使用专业设备。n高级职业技术程度：要求有一定的在职经验，或部分通过专业资格培训获得某些特殊技能（一般是非理论性）的岗位。n基本的专业程度：要求具备足够的专业领域知识，有一定的专业资历或学历，通过深入实践工作而理解本专业领域的概念和原理。n丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识的岗位，要精专某一领域，并且需要有深度的历练而获得专业知识，能够修订、提炼已有的科学理论和原理。n专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识的岗位，这种能力通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。n精深的专家程度:要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。n权威程度:要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。专业技术知识A做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理为什么BCDEFGH知识渊博，某一领域公认的专家海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小管理的范围管理的范围是在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能此类知识技能可以是在指导层面（Advisory）发挥作用，也可以是在具体执行层面（executively）发挥作用此类知识在某种程度上将计划、组织、领导、控制和创新等要素结合在一起，并考虑到规模、职能或组织的多样化以及时间跨度等多种因素管理的范围管理的范围包含以下四方面的内容：管理职能的差异性：根据岗位管理的业务差异性大小判断，即管理的业务差异越大，岗位价值越高；管理的深度：根据岗位管理的业务与对从事该领域业务的人员的深度进行判断，即岗位需具备的管理业务和人员的双重管理职能越深，岗位价值越高；管理的宽度：根据岗位的管理宽度判断，即岗位需要在全行范围内，包括各业务领域、各分支行之间进行协调与管理的范围广，岗位价值越高；层级限制：此因素具有严格的层级限制。因为下级的管理范围小于上级的管理范围，所以判断下级的管理的范围层级小于上级的层级。管理的范围N.任务型：执行一项或多项任务，目标和内容十分具体，并且不对其他人监督。I.活动型：执行或监督一项具体目标和内容的活动，对有关活动有适当了解。II.同类型：职能部门内部的性质和目标相似项目的综合管理，并涉及对其他相关部门进行协调工作，组织一年以内时间范围的工作。III.多元型：在重要管理领域中，运作或整合协调各项不同性质与目标的任务；或整合全机构的重要功能。IV.广泛型：对运作非常复杂的机构中各主要职能进行统筹管理。V.复杂型：对公司运营和结果产生独特影响的部门或职能进行公司层面的统一协调VI.综合型:对超大、全球运作型机构进行全面整合管理。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小人际沟通技巧指与人一起工作或通过别人落实工作的能力。人际沟通技巧包含以下两方面的内容：内外部沟通：根据沟通的环境判断，一般来说，外部沟通难于内部沟通，即涉及外部沟通的岗位所需的沟通技巧较高，岗位价值越高；业务相关的沟通内容：根据沟通内容的业务相关性判断，一般来说，跨业务领域沟通难度较大，即涉及跨业务领域沟通的岗位所需沟通技巧较高,岗位价值越高。人际沟通技巧n基本的：要求在与他人打交道上具有通常的礼貌和效率。n重要的：要求通过与他人交流，了解、影响或服务他人，为执行工作的重要条件。n关键的：具备启发、激励或劝服他人的综合技能，为必须之条件，对能否达到岗位要求有决定性影响。评估表格——知识技能海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小解决问题解决问题是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必须的能力解决问题包含两个因素：思考的限制思考的挑战思考的限制思考过程中受到多少政策、实践的直接监督和控制操作性政策及其实施程序战略及公司政策指令思考的限制指在思考过程中受到的监督或控制，思考的限制包含以下两方面的内容：思考的层面：根据岗位所需要的思考层面判断，即岗位任职者需要在战略层面考虑问题，思考的限制小，则判断其岗位价值较高；如需要在战术层面考虑问题，思考的限制较大，则判断其岗位价值较低；思考环境的变化程度：根据岗位思考环境的变化程度判断，所处的环境不同，思考的限制亦不同。即岗位所处的环境是相对动态、变化的，则思考受到的限制就小，则判断其岗位价值较高；如果岗位所处的环境是相对静态、常规的，则思考受到的限制就大，则判断其岗位价值较低。思考的限制n严格程序化(StrictRoutine)：在详尽的规则、知识或严格的监督范围内进行思考。n程序化(Routine)：在标准的知识和（或）持续的密切监督范围内思考。n半程序化(Semi-Routine)：在程序上有某些程度的变化，有先例可循的思考。n标准化(Standard)：在相当多样化的公司既定程序标准或经过安排的范围内进行思考。n明确界定(Defined)：在公司规定的政策、原则和目标内进行思考。n概括界定(BroadlyDefined)：按照一般性的方针，在大体的职能政策和目标范围内进行思考，明确职能/业务领域的具体目标。n广义界定(GenerallyDefined)：有领导地在广泛的政策、原则和目标下思考，明确公司的目标。n抽象界定：在经营哲学的原则下思考，明确公司的发展方向。思考的限制备注：该因素通常受到上级的影响，具有明显的层级性思考的限制层级对岗位的理解明确性自由度A严格程序化根据明确的指令做事问题明确，解决方案明确没有/极少B程序化在标准的指示和持续密切的监督下做事C半程序化在指定任务下，根据程序和先例思考D标准化的在具体的目标下思考程序或顺序的选择E明确界定在部分职能/业务领域目标下思考问题明确，解决方案不明确设计程序/部分职能