盛高内参总裁的危机

内部资料注意保存2003年第4期（总第19期）上海盛高咨询有限公司东盛高咨询有限公司《盛高管理内参》编辑部山主办网址：邮箱：[e-mail]盛高观点总裁的危机提起电影《泰坦尼克号》，不知道的人很少。谈起观感，每个人感受各有不同。让我们设想一下，作为一个企业的总裁，您每日里运筹帷幄、日理万机，有一天，您作为消遣看了这部电影。对这个故事您会作何感想呢？想来您也一定会为冰海沉船时所发生的旷世奇恋所感染。除此之外，您有想到别的什么吗？或许，您该想想那个威严的船长。他在这个悲情电影中无疑是一个英雄：在别人不知所措、忙于求生时，他唯一想到的是自己作为船长的责任——最大限度地挽救乘客的生命，与船共存亡，他做到了。您会为船长高尚的人格和出色的职业风范而倾倒。但是且慢，您难道不该想想这一切到底是怎么发生的：航程开始的时候，一切都那么美好，所有的人都满心喜悦、充满期待，可转眼之间就面临生死一线、九死一生。这时候，您是否想到了自己正在驾驶的这艘企业巨轮，它将驶向何方？将遇到什么样的滔天巨浪？能否安然渡过？的确，像您所感觉到的一样，经营企业就如同在汪洋大海中行船。你必须时刻对周遭一切保持高度戒备，不断调整航向。作为企业的总裁，只要你愿意，总有无数的决定等待你做出。然而，你能永远正确吗？在茫茫商海中，您掌舵的企业巨轮会遇到大大小小的冰山，有的你看到后只要绕一绕就行，有的你看见后再采取行动为时已晚。这些冰山你都能一览无余并成功避开吗？答案是未必如此。冰山地带先看看作为企业的总裁，在您的航程中会有些什么样的冰山吧！1．生存危机企业成立的1-2年内，常常会遇到严峻的生存危机，主要表现在产品不为人知、客户屈指可数，现金流难以企稳，企业不得不忍受朝不保夕的痛苦。2．领导力危机企业成立后的3-4年内，往往遭遇领导力危机，主要表现在决策机制不科学、管理团队素质不高、组织结构涣散等，企业为此必须承担核心人才流失和重大决策失误的风险。许多企业正是在此阶段被淘汰出局。3．竞争危机企业成立后的5-6年内，通常会出现竞争危机，表现在新品研发效率降低、信息整合力度很小、新业务拓展乏力等，企业渐渐丧失了进一步发展的动力，呈现出暮气和疲态。4．文化危机企业成立后7年以上，往往出现严重的企业文化危机，表现在管理效率降低，对市场反应迟缓、面临经营方向抉择等方面，企业急需新的增长点。应对危机每一次危机都是对企业及其总裁的严峻考验。遗憾的是，许多企业都未能经受得起危机的考验，一两次危机过后就变得元气大伤甚至销声匿迹。这样的例子在现实生活中比比皆是。台湾《天下杂志》近七年来（1996年到2002年）进行的五百大服务企业调查中发现，企业的淘汰十分迅速，七年前上榜的五百家企业，如今仍在榜上的只剩260家，淘汰率将近五成。虽然以上列出了四种危机，但具体到一个企业身上，不见得会刻板地依次出现，它也可能在某一阶段突出地、集中地暴露出来，这对任何一位总裁而言无疑是一场噩梦。危机当前，总裁们何去何从？方案似乎有很多，如客户关系管理、整合营销、流程再造、组织重组、ERP（企业资源计划）、TOC（瓶颈管理）、重建公司文化、购并、多元化经营等等，可以列出数百个来。这些方案的确会起到一定的作用，但总裁们最终会觉得穷于应付。有一个事实必须澄清：总裁并非“超人”，他精力有限、时间有限、智慧有限……，因此总裁最终也只能有很少的几个关键关注点。（下转第4版）出版日期：2003年5月20日上海公司地址：上海市漕宝路82号光大会展中心E座2401室（200232）电话：[phone]山东公司地址：济南市经四纬三路恒昌大厦23层（250001）电话：[phone]●管理论坛第2版如何成功运用平衡计分卡1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够使现有产品的价格具备市场竞争力；2.需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？问题与分析我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：1、新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2、没有具体的实施计划；3、一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4、公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5、缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6、员工不知道他们哪些地方需要改变；7、没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：●管理论坛第3版战略化平衡计分卡在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到：1.精确反映影响公司战略成功的主要因素；2.揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：a.成果和驱动指标：成果指标用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。b.财务和非财务指标。c.内部和外部指标。以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：财务角度1、由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。2、将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。3、高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标证估指标计划客户要实现们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划客户角度1、高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对“20/80”原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。2、由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。内部流程角度1、公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场时间仍然是公司战略一关键因素。2、其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。学习/成长角度1、这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标—被考评的新产品创意数量—和公司的产品领先战略紧密地连在一起。2、其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。学习与成长要实现设想，我们将如何何持改变和提高的能力？目标评估指标计划战略与设想—RevenueMixandGrowth不同产品营收比例与增长—RevenuePeremployee人均创收—Profitability收益率—Rol投资回报Financial财务—NewProductDevelopmentCycleTime新产品开发周期—Qualityimprovementrate质量改进率—Optimalinventorylevel最佳库存量—Orderfulfilmentrate订单完成率—Customerretent