用“业务重组与流程再造”塑造邮政竞争优势

用“业务重组与流程再造”塑造邮政竞争优势【摘要】研究邮政业务重组和流程再造，对邮政重新审视传统的业务和管理流程，提高竞争能力具有重要意义。本文分析了邮政目前的一些问题，并参考其他国家邮政业务重组的事例，提出中国邮政必须把“业务重组”和“流程再造”视为获得竞争优势的重要战略，来加速企业自身的发展，提高邮政的核心竞争力。【关键词】业务重组流程再造邮政随着国内外社会、经济、技术形势的发展变化，中国邮政面临前所未有的发展机遇，同时也面临着新的挑战：人们对传统业务的需求量在减少，邮政传统业务的市场份额在逐步萎缩，这是各国邮政都面临着的问题。中国邮政从2006年开始了集团公司及各省邮政公司的组建工作，接着完成了邮政金融改革和速递物流专业化经营改革，形成了邮政业务、金融业务、速递物流业务三大板块分业经营的大格局。这几年，邮政职工全身心的投入到了邮政扭亏为盈的行列中，业务得到了较大的发展。但是，我们应该看到，邮政除了特快专递业务外，在市场上没有占绝对优势的拳头产品。究其原因，是我们还没有把业务做大、做强、做精，同时我们的业务流程相对比较繁琐。而中国邮政也明显意识到这一点。从2009年启动“流程优化”工程以来，围绕提升服务质量、提高运行效率、降低生产成本的目标，对邮件的生产作业处理流程中的一些环节和局部流程进行了优化，取得明显成效。然而，局限于企业内部生产作业流程的优化已经不能满足邮政企业提高市场竞争能力和长远发展的需要，是时候将“流程优化”提升、演变到“业务重组与流程再造”的高度了。那什么是“业务重组与流程再造”呢？美国管理专家迈克尔哈默于1990年首次提出了业务流程再造（bpr，businessprocessreengineering）的概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。流程再造的管理思想一经出台，立即被ibm、沃尔玛、宝洁、中国电信、海尔集团等国内外大公司付诸实践，并取得了较大成功。bpr的实质是要重新设计企业经营过程，面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。通过内外部资源整合与优化，最大限度地满足企业发展的需要，它更多地体现为一种管理思想，而不是简单的管理工具。其内涵不仅仅是对企业的业务流程进行简单的修补，而是对企业的业务流程进行根本性的再思考和再设计，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。bpr的原则主要有三点：第一，以顾客为中心，为顾客创造价值的目标原则。第二，以流程为导向，全面关注流程的系统优化原则。第三，以人为本，将企业员工培养成面向顾客需要的专业人员的原则。如果用流程再造的眼光来审视邮政目前的业务流程，可以明显看到一些问题：1.现有邮政产品主要基于传统的邮政内部生产作业模式，其时限、价格、服务内容与质量等未能以市场为导向，在产品定位、模式创新等方面较为欠缺。2.以往对生产作业的局部环节改进措施较多，缺乏对业务全流程的系统梳理，涉及跨部门跨环节的疑难问题长期得不到解决。3.全网普遍存在规范化程度不够、执行力较弱的问题，直接影响到邮政生产作业、经营管理、基础建设、技术应用等各领域、各环节的运行效率和效果，企业标准化工作亟待加强。4.现有信息化系统较多地体现在将手工作业电子化，未能更多地起到引领创新与推动变革作用；业务应用系统与财务、人力资源等管理系统相互脱节，未能充分整合。5.规章制度的研究和制修订工作相对滞后。一方面业务规则和管理制度的变革没有跟上生产和管理的实际需要；另一方面，对于已取得成效的优化措施未能以制度的形式及时予以固化。6.现有信息化系统较多地体现在将手工作业电子化，未能更多地起到引领创新与推动变革作用；业务应用系统与财务、人力资源等管理系统相互脱节，未能充分整合。接下来，我们再横向对比下其他国家的邮政业的业务重组历程：近年来美国邮政十分头疼其高额的财政赤字，并痛下决心进行业务重组，开始研究和实施包括改进和创新产品、调整邮政派递服务等综合改革计划；2007年，奥地利邮政采取了简化包裹物流业务流程、提供24小时包裹投递（针对btob和btoc市场），以及周六投递服务、增加btob企业客户包裹的市场占有率等手段来提高包裹和物流部门在国内的市场地位；德国邮政于2004年开始实行了“star”计划。作为“star”计划中最重要的一部分，德国邮政全球网络将对旗下的邮件、快递和包裹、物流及金融几大业务板块重组；而英国皇家邮政公司，在英国政府的推动下，从本世纪初就开始了私有化的进程，2012年更是促进核心业务转型，加快商业化和市场化步伐。从外部环境看，信息技术的发展给社会和百姓生活带来了深刻的变化。世界范围内传统函件业务量的下降，电子商务配送市场需求的扩大，用户对邮政服务方式、服务品质要求的变化，政府对邮政企业加强成本核算、提升服务质量的监管要求，都使邮政面临对邮务类业务生存空间和长远发展定位的重新思考与抉择。传统业务的流程都是五六十年前就已基本定型，长期未有根本性的变化。为了有针对性地解决上述问题，邮政势必要顺势而为启动“业务重组与流程再造”工作。当然，业务重组和流程再造并不是万能的丹药，这是一项复杂的系统工程，也是一项长期的工作任务，涉及业务体系、生产作业、经营管理和技术应用等多方面。我们期望邮政的“业务重组与流程再造”能首先从战略层入手，重组产品体系，再造生产作业、经营管理、技术应用等流程，进行产品整合、重组、创新，继而向运营层和操作层推进，成为塑造邮政企业竞争优势的有力武器。作者简介：江咏（1976-），女，重庆人，就职于重庆市邮政公司，工程师，从事科技与标准化管理工作，现为西南财经大学在职研究生，研究方向：企业标准企业战略规划。（责任编辑：陈岑）