管理学原理第十二章危机构通演示文稿1

第十二章危机沟通12.1危机基本概念我们生活在一个动态变化的年代，危机似乎已经成为人们生活的一个部分。美国“9.11”恐怖袭击、中国数次的煤矿事故、日中记忆日韩独岛争端危机、东南亚海啸印尼数十万人丧生、中国SARS危机、2006年的禽流感等各种危机事件让人们应接不暇。人们的社会活动很多是在危机当中度过的。尽管研究者对危机下了很多定义，危机本身是一个情境性很强的概念，很难用统一的定义加以概括，但从不同学者所做的界定上，我们可以看出一些共同特征。·赫尔曼（Hermann）：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时间很有限，事件的发生也出乎决策主题的意料之外。罗森塔尔（Roster）：危机是一个对社会系统的基本价值的严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出关键性决策的事件。巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的时间，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤害。班克思（Banks）：危机是一个对组织、公司及其产品或声誉等产生潜在负面影响的事件。里斌杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、成长乃至发生潜在威胁的事件。根据这些对危机的定义，我们可以看出危机有几个明显的特征：爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性。12.2危机的类型1、人力资源危机企业经常面临的，而且造成严重影响的首要危机均是人力资源危机。企业中高层管理人员的意外理智，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲级。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成批流失，必将给企业带来伤筋动骨之痛。例微软李开复跳槽GoogleGoogle宣布，原微软全球副总裁李开复加盟Google，担任Google中国区总裁，而微软则在美国起诉Google及李开复，称其违反了竞争型协议。李开复，博士，与1998年7月加盟微软公司，并与同年11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长。李开复在语音识别、人工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的声誉。在他的带领下，微软中国研究院以新一代多媒体、新一代用户界面和新一代信息处理技术为主要方向开展研究基础。但是，他一直没有打入以盖茨为首的微软高层内圈，别人或许敬他，但他只是圈外人，没有融入感。这也许是许多海外华人所共同面临的无奈。也许他注定要跳槽，直到有一天当上CEO。他的离开，在一定时期内对销售肯定没什么影响，但影响最深的会有三个方面。第一方面，他会影响他身边的人，会有一批人离开微软，奔向Google。第二方面，他会影响中国的技术精英们，他会影响那些曾经被他影响过的很多人，将砝码偏向Google。微软中国因此会在技术人才的争夺上多了强劲的竞争对手，也会让很多人改变追求的方向。第三方面，他会影响产业，他会让人们把目光更加注目于搜素引擎市场。他会影响微软在搜索领域的市场份额，会加速行业的成熟。从影响战略，到影响人才，到影响产品，到影响客户，说到底，李开复的离开，最终影响的还是微软的收入。虽然不是近期的，但会是一段时间后的一段时间的影响，除非另外一种势力进行了替代，否则不可逆转。2、产品、服务危机产品和服务危机是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危机是，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机，如果处理得当，则会有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。企业和客户之间的关系既是共同市场的合作者，也是局部利益的竞争者，甚至是投诉与诋毁并存的，因此它们是一种动态的、多元的关系。当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式:企业责任、客户责任、双方责任。例：宝洁护舒宝风波对中国的广大妇女而言，广州宝洁（中国）有限公司（以下简称宝洁）的“护舒宝”，堪称是卫生巾用品市场上的知名品牌。正因为此，发生在四川省达州市的15名女性集体投诉“护舒宝”卫生巾才引起社会各界的广泛关注。2001年8月8日，四川某报接到投诉电话，称四川移动通信公司达州分公司15名女职员因使用了宝洁成产的新产品“护舒宝”丝薄卫生巾，先后被感染上霉菌，有的还传染给了丈夫。很快，该报刊登了题为“先后被感染霉菌15名女职工投诉护舒宝卫生巾”的报道，引发了“护舒宝”风波。8月13日，宝洁的公关事务部公共关系经理唐勤等一行7人从广州飞抵成都，转道去达州专程调查此事，并准备与消费者协商如何处理。16日，唐勤等人在无法确定有关重要证据的情况下，只有返回广州。8月17日12时10分，宝洁正式向四川某报发来传真，提出了对达州移动通信分公司投诉者的解决方案。目前宝洁的“护舒宝”产品是完全符合卫生标准的。我们对“护舒宝”充满信心。本着对消费者的关心和负责态度，宝洁公司采取积极措施，决定委托中国消费者协会协助聘请国内医学专家前往成都为达州移动通信分公司的消费者进行诊断及治疗。宝洁公司将协助安排达州移动通信分公司消费者尽早前往成都诊断、治疗。达州移动通信分公司对宝洁公司的解决方案明确表示不同意。其理由是，受感染的职工这么严重，怎么能奔波劳碌到成都去诊断、治疗呢？如果保洁公司真是对消费者负责的话，应该将专家请到达州来为消费者诊断、治疗。8月24日，达州卫生防疫站的副院长王堪告诉记者，经过7天的检测，“护舒宝”抽检报告已经出来，其结论为完全符合国家技术监督局和卫生部颁布的一次性使用卫生用品的GB15979-1995卫生标准。医学专家称：卫生巾引发霉菌感染的可能性很小。据一些从事卫生行业的人士分析，如果生产卫生巾的原材料受潮过久，肯定会产生霉变，生产出来的产品自然而然会携带霉菌，甚至超标。但作为宝洁公司这种著名企业，如果真的生产出这种不合格产品，而且能够闯过严格的检验关，那就有些不可思议了。3、领导危机如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命周期。企业发展到一定程度，领导者个人的能力、精力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新，将接班人计划纳入体系中来。而正是这个交替的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。例东方通信与施继光施继光在《告别东信同仁》中说：“面对国企改革，有时我们的付出会更多，必要时还要做出局部牺牲。”据了解，在施继光担任东方通信公司掌门人（以下简称东信）的15年时间里，东信已经从拥有2000万元的资产膨胀到30多亿元，使国有资产增值约150倍。2002年，东信销售收入实现105亿元，并拥有35.65亿元的净资产。作为移动通信龙头上市企业，于1996年就开始上市融资的东信分别在当年发行1亿股B股和4000万股A股，同时又于2000年增发5000万股A股，并成为沪市180指数样本股。施继光对此颇为自得，然而“成也萧何，败也萧何”，这也成为其“退休”最冠冕堂皇的理由。2002年年报显示，东信首次出现亏损，由于移动通信系统市场盛景不再，占其收入70%以上的移动通信系统设备的毛利比2001年下降3.1亿元，而且这种情况看来还没有尽头，2003年第1季度，东信主营业务利润比2001年同期下降28.77%。让东信陷入舆论漩涡的是，2002年，TCL和波导等国产手机厂商实现了全线飘红，其中普天系的波导更是实现净利2.16亿元人民币，同比飙升216.91%。而东信显然没能抓住国产手机井喷的机遇，仅占其收入30%的手机业务依然主要来源于其对摩托罗拉收集的代理销售。尽管早在1997年，东信就已年产手机150多万部，占中国市场1/6的江山，但却全部贴着“Motorola”的牌子，而这种产能显然没有转化为东信的优势。“谋事在人，成事在天。”施继光深谙“人无远虑，必有近忧”之道理，早在1998年就撰写了《东信怎么办？》一书，对国有企业改革提出了自己的思考。2001年，施继光更是引进安达信，重组管理流程，解雇所有员工，并让其重新竞聘上岗，由此精简了16%的员工。但结果却是由于冲击了太多的利益既得者，从而阻碍重重，“出师未捷身先死”。随后，东信还率先采用了“一企两制”，大力引进海外人才，并通过ERP（企业资源计划），对组织实现裂变，将公司内部产业链的第一段都实行开放式虚拟运营，即它们作为独立的实体，要与外部公司平等地进行竞争，然而却都惨淡收场。施继光说：“我突然告别工作岗位，留下了不少遗憾，其中较突出的是东信集团多元化的体制未能突破，经营局面移交未呈上升态势，新老交替没有做好充分准备……”4、财务危机例德隆“财务危机事件”2004年3月，国内媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款进行紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否的作风，派出新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前它一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大师一路走强，此番媒体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。4月19日，面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调控。股价下跌系机构投资者借牛市兑换的正常现象，断然否认资金链可能断裂的传闻。4月22日，唐万里接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。”6月11日，唐万里再次对媒体表示,对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度。他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组，采访中，唐万里一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产管理公司全面接管。5、安全事故与公共危机安全事故主要有两类：一是企业安全事故，二是企业产品安全事故，都一定要想办法杜绝。公共危机的涵盖面非常广，包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，发生任何一种公共危机都会对企业造成致命的影响，因此公共危机也是企业不得不面对的一个课题。12.3危机识别与预防1、危机识别当系统受外部环境或内部因素变化的影响无法保持稳定是，系统就可能出现失控和突变现象。外部或内部因素的影响，我们称其为干扰力量，它与维持系统正常循环的力量是相冲突的。当干扰力量增强到一定程度、使得系统失控的变量由量变转化为质变的时候，系统将无法正常循环，即出现人们常说的“跳闸”现象。预测和识别的途径很多，大到经济形势的走向，小到员工的一言一行，都可能是危机先期的征兆。例创维陆强华被迫出走事件2000年11月2日，在4年内一手将创维的销售业绩从8亿元做到43.3亿元的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将他与创维4年来合作的恩恩怨怨公开化，陆强华还携创维150多号人（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层核心人员）集体跳槽至“目前行业内最差的企业”（陆强华语）——高路华。至此，创维高层十来起出走个案也逐渐显露：胡秋生、褚秀菊、杜健军、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。陆强华说：创维老板对人是“边用边疑”。陆强华现在的身份是高路华电子有限公司的总经理，他出走创维的最直接导火索，是创维集团董事局主席黄宏生此前3个月对其职务的“明升暗降”。对此，陆强华的说法是，“黄老板对人才是边用边疑，我下台是迟早的事。”事实上，陆强华与黄宏生之间最初的矛盾是在2000年的销售年度开始之际