完整的公司总体整体战略规划(类似商业计划书)和方法论

整体战略规划介绍目录经济效益分析组织结构与目标整体战略定位规划背景主要策略背景1：市场的飞速增长时间……networkDatavalue时间市场占有医院心脏监护中心山东省口腔医院姚家门诊历城中医院烟台中医院省武警总医院市第五人民医院市第一人民医院历下第三人民医院市高新区医院……区域省市县乡背景1：市场的飞速增长我国约有4000多万心脑血管疾病患者和1.2亿高血压患者。40岁以上人群中，约有57%的人患有不同程度的心血管疾病。在人类死亡原因中，心血管疾病占39.4%，位居第一。人类疾病中，心血管疾病的复发率高达87%，位居第一。人类疾病中，心血管疾病的致残率高达50%，位居第一。0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%死亡率复发率致残率心脏病全国共有医疗单位18000家，其中三甲医院3600家。背景2：竞争对手的快速跟进同步三导上海吉量－－生命在线同步双导公司－－iholter单导产品龙马心泰－－SM100美高仪－－益心计欧姆龙－－便携心电计海岛森木－－心电宝中卫莱康－－心博士重庆视听达－－STD-88MI沈阳威灵－－心脏BP机按导联体系划分背景2：竞争对手的快速跟进沈阳威灵沈阳威灵也是采取免费向医院投放设备及终端，与医院利润分成的方式，其重要市场份额几乎都在辽宁省境内，如：中国医大附属一院、沈阳医大附属二院、大连附属一院等，已经洽谈接触近十家医院。其商务模式是与代理商合作，利用代理商的人脉资源，开展医院合作。重庆视听达重庆视听达目前的主要系统建设属于家庭监护，而家庭监护则采取声音耦合传输最为适用。重庆视听达已经在技术上实现GPRS传输及三导联，在商务合作中，采取与公司几乎一致的策略，但其市场重点在于对系统及终端的全方位销售，而不是监护中心的前面经营。中卫莱康中卫莱康的思想体系已经基本全面，但其采取的是通过自己架构监护中心，缩短医疗市场启动时间的办法，在全国铺设办事处，遍地开花，通过经销商的资源扩大终端市场占有率。将目标致力于以低成本、高速度推进行业标准的建设，而不是经营的建设。背景3：公司业务发展的不平衡软件供应商外部资源公司管理销售运营硬件供应商中国移动等绩效考核奖惩、晋升制度等市场生产目录经济效益分析组织结构与目标整体战略定位规划背景主要策略价值链分析监护网平台医院终端网络软件电信运营商衍生价值直接价值关联价值资源关联合作伙伴互联网宽带网以用户为中心的核心价值关联应用SP服务专业企业品牌战略方向和经营宗旨核心竞争力战略方向经营宗旨以心血管病人为主体以医院为依托成为服务于健康事业的－－－互联网运营商亲人般的感受---先做人、后做事---管理缩短、服务贴心多元的企业文化公司企业文化公司文化：崇高的事业高尚的员工学习的团队质量文化：处处留意皆质量沟通文化：只有没有沟通的没有沟通不了的执行文化：先明小事儿（依据）后断（决策）大事儿责任与授权体系口头授权体系负责考虑亲办决定YesorNo：由被授权人来定Doityourself：由被授权人来执行Plan：由被授权人来给出计划具体事务不一定参与Advice：由被授权人来提出1、合理建议2、备选方案责任在授权者，非被授权者勇于承担责任，将没有责任处处推卸责任，将永远有责任核心竞争力辅助层执行层功能层核心竞争力层公司总战略层公司公司总体战略用户心电数据医疗管理机构用户群体医院运营模式心电研究研发方向：公司inside、技术提供商市场方向：创造市场运营方向：服务＋经营销售方向：区域渗透增值服务监护网络展会、彩页、网站、礼品可研整体解决方案产品定义销售模式销售策略办事处管理系统平台绩效考核奖惩机制其他执行效益分析中国移动软件提供商硬件提供商系统集成商业务外包商大学研究室渠道商人力外包商广告公司策划推广公司其他辅助资源媒体整体战略逻辑图用户市场调研市场策划市场推广产品定义增值服务企业策划运营管理生产终端研发系统研发运营支撑销售服务支撑行政财务质量人力公司发展的周期预测公司公司发展战略方向纷繁复杂试验期内部修整期市场布点期全面经营期竞争和品牌期资本运作和产业调整期分期时间点2006-04-012006-07-012006-10-012006-12-312007-05-012007-07-012007-12-312008-06-01投入金额1500～2500万元人民币1500~2500万元人民币回收期实现收支平衡赢利至少500万人民币全部合作医院进入赢利期，公司赢利大幅增长（赢利点主要在分中心医院而不是靠大型医院）发展阶段重点：内部整改期关键：集中布点（医院）期随之而来：中心医院和各级分中心的经营期手机解决质量和库存预警器处理软件、采集硬件质量提升主要时间点目标战略定位环境期望和目标资源和能力手机定位：2006年4月1日～2006年10月1日，解决手机的生产和库存问题预警器定位：2006年4月1日～2006年9月1日，研发、心电研究和质量提升，市场调研和完善、团队培训、运营系统软件调测、USB完善、政府关系等等经济回收目标：2006年12月份之前，亏损营业利润目标：2007年12月份之前，实现赢利500万人民币业务发展阶段规划：2006年4月1日～2006年10月1日＝内部整改期－－对产品质量、库存、监护系统等进行全面提升2006年8月1日～2007年6月1日＝“布点（医院）”期－－全国范围内，建立15家大型标志性医院和100家以上的分级医院2007年6月1日～2008年6月1日＝经营期－－实现经济回收并开始稳步赢利，并继续发展大型标志性医院和分级医院指标见上初步财务预算：2006年底之前，投入1500～2500万元人民币－－其中用于研发600万，具体预算明细后期细化2007年底之前，投入1500~2500万元人民币－－具体预算明细后期细化营业利润目标：2008年12月份之前，实现赢利8000万人民币目录经济效益分析组织结构与目标整体战略定位规划背景主要策略组织结构高管层技术中心职能中心终端研发部系统研发部生产部质量部财务部行政部经营中心销售部办事处运营部售后服务部人力资源部市场部企划部业务开发部市场推广部产品规划部市场部目标：发展方向：通过对用户的数据调研和分析，全方位挖掘以心脏病为主体的市场潜在需求，引领和创造市场。同时根据市场信息，对公司的发展战略进行调整，引导公司超前于市场的发展。主要目标：整改期04/01/2006～10/01/2006布点期08/01/2006～06/01/2007经营期06/01/2007～06/01/20081、建立市场调研体系2、建立公共关系管理体系3、建立市场推广业务体系4、完成10家三甲医院调研报告5、完成3个重点区域的初步市场推广工作，每个区域至少有一个媒体报道1、建立市场管理信息系统2、完成20家三甲医院调研报告3、在6个区域进行全面的市场推广工作，每个区域至少有3种方式的媒体报道4、推广大型三甲医院不少于300家1、收集基础调研信息不少于5万条2、建立市场信息挖掘、分析系统3、开发增值业务不少于5项，投入应用不少于3项人力资源部目标：发展方向：建设可持续发展的人才梯队培养不同方向的骨干人才通过人才建设，打造公司核心竞争力主要目标：整改期04/01/2006～10/01/2006布点期08/01/2006～06/01/2007经营期06/01/2007～06/01/20081、明确组织目标、完善组织结构、界定部门职责2、建立人才培养梯队模式3、建立人才激励有效性评价机制1、建立企业文化引导体系2、建立人才可持续吸引、发展的模式强化企业文化技术中心目标：发展方向：以心电研究为主线，病理诊断为重点由终端产品供应商，转化为终端技术输出商由支撑性系统平台研发，转化为经营性技术研发致力于打造公司心电监护领域技术品牌主要目标：整改期04/01/2006～10/01/2006布点期08/01/2006～06/01/2007经营期06/01/2007～06/01/20081、明确产品定义（和相关部门协作）2、建立核心技术团队和外部研发资源3、针对现有质量问题的整改（客户满意度达到75%以上）1、提供系列产品面世2、建立技术质量持续改进和提高的体系3、提供至少1500台的基础库存4、完成心电嵌入模块的Demo版本5、完成系统平台的升级改造1、完成心电嵌入模块的研发2、完成基于系统平台的不少于5项的赢利性增值服务的开发、和投入使用经营中心目标：发展方向：建立具有防御能力、拓展能力及可持续发展能力的公司医疗监护网络建立以用户为中心的服务体系主要目标：整改期04/01/2006～10/01/2006布点期08/01/2006～06/01/2007经营期06/01/2007～06/01/20081、建立服务体系架构、人员配备、管理制度建设等2、完成销售模式的定义、流程的定义等管理制度文件3、确定20家合作意向医院，并与3家以上达成意向4、完成调研报告和竞争对手分析（与市场协作）1、签单后30天内开通服务2、实现赢利能力500万/年3、客户满意度80%以上4、布点区域5个以上5、布点旗舰医院15家布点其他三甲医院60家布点下挂医院1500家1、实现赢利能力1.5亿/年2、客户满意度95%以上职能中心目标：发展方向：建立标准化、高效的支撑服务体系由单纯的服务职能，向反馈性指导业务方向发展主要目标：整改期04/01/2006～10/01/2006布点期08/01/2006～06/01/2007经营期06/01/2007～06/01/20081、审视现有管理制度、财务制度，确定问题、分析问题、解决问题2、结合公司的发展方向，明确支撑服务的体系、流程、规范等内容3、确定反馈性指导业务部门的业务体系1、建立信息化办公平台，提高支撑服务办公效率2、融资不少于2500万人民币3、融合物流、信息流、价值流同步管理1、建立成本管理、风险管理体系2、资本运作上市销售计划销售三甲医院1.2006年内全国15家旗舰医院，12家开始正式运营。东北4家、西南4家、华北4家、华南3家2.2007年内再发展60家三甲医院，全部投入运营。东北、西南、华北、华南、华东、西北各10家3.2008年内再发展45家三甲医院，全部投入运营。1、终端租赁用机800台，终端销售200台1.2006年内建设监护站及监护点12家。2.2007年内将监护站及监护点数量扩展到1000家。3.2008年内将监护站及监护点数量扩展到5000家。2、终端租赁用机8500台，终端销售10000台3、终端租赁用机台25700，终端销售70000台其他医院终端销售计划020406080100120200620072008三甲医院0500100015002000250030003500400045005000200620072008其他医院01000020000300004000050000600007000080000200620072008终端目录经济效益分析组织结构与目标整体战略定位规划背景主要策略主要经营策略区域政策返利政策信用政策价格政策促销政策奖励政策辅导政策考核政策18256473公司主要管理策略经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行通过对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，在信息技术的充分配合与支持下，不断的全面提升管理水平。主要经营策略战略方向：心血管病人＋医院＋服务＋互联网＋运营商技术策略市场策略管理策略主要经营策略市场经营管理经营技术经营医院为依托研发市场销售运营支撑业务经营策略监护中心心内科心外科急诊科妇产科其他科室二甲医院一甲医院乙类医院县级医院专科医院其他医院干保系统牙科系统妇科系统骨科系统美容系统其他系统终端直销终端分销终端代理终端药店终端移动其他终端销售行业纵向发展院外纵向发展院内纵向发展主要品牌策略嫁接品牌行业品牌社会品牌以医院为依托充分利用并嫁接医院品牌价值开展业务。利用监护网络及AngelkareInside打造公司行业品牌。主要品牌策略社会品牌主