如何创建学习型组织-团队智障(doc6)(1)

如何创建学习型组织--团队智障2、团队智商低于个人智商的现状专家们花了十年的时间对四千家企业调查研究发现一个现象，我们许多团队，所谓团队一个组织、一个班组、一个领导班子，你测他个人的智商都很高，在120以上，你测一下团队智商，发现很低，只有62，这是作者在写这本书的时候，在第一章的第一页就用黑体字提了这个问题，为什么我们许多团队，个人测下来都很高，100以上，团队整体智商却很低，只有62，有一位美国的学者曾经说：中国人喜欢说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”他接着说，今天世界上的企业都存在着这么一个挑战，“三个诸葛亮最后合起来变成个臭皮匠”请看个人都是诸葛亮，智商都在120以上，整个团队合起来才只有62，变成臭皮匠，什么叫120以上？什么叫62？请大家看一条曲线，智商在120以上是中上智力，130以上是优秀智力，140以上是非常优秀智力，一句话，智商在120以上智力都是非常高的，什么叫62？请看，智力不足，比痴呆好一点，弱智，为什么个人智商都那么高？合成团队以后团队智商这么低！比痴呆好一点，弱智，请看，阿吉瑞斯教授，他对许多企业调查研究指出，大部分管理团队，会在压力面前出现智障，他把这个智障归纳成四种妥协，四种妥协1、为了保护自己——不提没把握的问题。2、为了维护团结——不提分歧性的问题3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题4、为了使大家接受——只作折中性结论第一种妥协，为了保护自己，不提没把握的问题。我们企业在讨论2008年我们怎么干？我们下一步怎么改革？我们都在讨论未来，我们都不是未卜先知，可是如果有的人，总怕自己出错误了，将来是不是要负什么责任？总怕自己说错了，是不是说明我的水平低，本来明明能看到的问题，你也不提，我也不提，最后看不到了，明明是120的智商的，你也不提，我也不提，最后智商下降变成62.第二为了维护团结，不提分歧性的问题。美国有一个企业的案例，许多管理者都很熟悉，美国有一家公司，它的英文名字叫做：“PEOPLESEXPRESSAIRLINES”翻译成中文就是：“人民直快航空公司”这家公司是1980年建立的，仅仅三年，到八三年，它已经达到登峰造极的地步，美国哈佛商学院，把它作为美国企业管理典范，请他们去介绍经验，下一步怎么发展，一把手DONBURR总裁认为，要趁机大发展，其他副总，除了一位没发言以外，都认为应该趁机大发展，那位没发言的副总，为什么没发言？因为他心里边想，我们企业这么快的发展，我们是靠优质服务来取胜的，我们队伍这么快的发展，我们的管理人员，我们的空姐，服务意识跟的上吗？如果跟不上，服务质量下降，西方人是很挑剔的，决不会来坐服务不好的飞机，后来，这位老总心里想，算了吧，既然一把手DONBURR总裁要大发展，其他的副总也都要大发展，为了维护团结，不提分歧性的问题。同志们，有时候真理在少数人的手中，真的被他看中了，由于企业这么快的发展，它的服务质量明显下降，整个企业从顶峰到倒闭只有四年时间，到八七年倒闭，真到倒闭了，他们那位总裁苦笑着说，因为写这本书的，美国麻省理工学院，有位教授用了41张A2纸，做了分析，得出结论，如果这样发展，好景不长，而且写了一篇文章登在报上，这位航空公司的总裁苦笑着说，你们登的太小了，如果登大一些，可能会震醒我，那位没发言的副总也反思了，看来我们的总裁，实际上愿意听不同意见，如果真能解释其中的那一点，可能还不至于企业遭至这样的厄运，第三为了不使人难堪，不提质疑性的问题，特别有些年长者在发表对什么样的问题，振振有辞发表自己意见的时候，特别是我们领导对下一步改革，怎么改革，振振有辞发表自己意见的时候，有时候你的部下、有时候你的学生，旁观者清，就像有时候政府做的某一项决策，老百姓一看就看到，这样要出问题的，但是，有时候心里想，算了，不要让领导难堪，不提质疑性的问题，其实领导他不一定不想听不同意见，只怕你也不提，我也不提，他也不提，明明认识到的问题，又认识不到，明明是120智商的，又下降为62，甚至输掉，第四为了使大家接受，只作折中性结论。我们公司高管谈论下一步怎么改革，我是一把手，三个是这个意见，三个是这个意见，针锋相对，我作为一把手，为了让大家接受，怎么办？我折中一下，注意，这样明明120的智商，一折中变成62，所以，学习型组织提醒我们，我们一定要警惕管理团队在压力面前出现的这些智障，怎么来克服这样的智障，学习型组织认为，要加强团队学习，团队学习的目的——使团体智商大于个人智商所以团队学习的目的，就是要使团体智商大于个人智商，世界上有没有这样的事情，这样的事情很多，航天部三点二十分发射卫星，一箭三星，四点就开始学习，其实三年前中国就能一箭三星，听说最近还有新的发展，为什么能一箭双星、一箭三星？注意，这不是一个科学家，是科学家群体，个人智商很高，团队智商更高，一箭双星、一箭三星，为什么这些团队学习就这么成功，他们的成功的关键是DIALOGUE——深度会谈。第二十一讲学习型组织五项修炼——系统思考1、系统思考是五项修炼的核心2、怎么做到系统思考3、蝴蝶效应4、青蛙现象1、系统思考是五项修炼的核心第五项修炼——系统思考，各位请看，这本书书名叫什么？《第五项修炼》，其实这本书里面，第一项修炼讲了，第二项修炼也讲了，第三项也讲了，第四项也讲了，第五项也讲了，既然五项修炼都讲了，它为什么这本书不取名叫《五项修炼》，而一定要叫做《第五项修炼》，这是我们接触学习型组织理论、第一次接触的人，往往都会提这个问题，既然五项修炼里面都讲了，为什么它不叫五项修炼，而一定要叫第五项修炼，请看，系统思考是五项修炼的核心共自向同我上愿超张景越力系统思考团改善队心智基学模式础习学习型组织管理理论把五项修炼是这么定位的，第二项修炼改善心智模式和第三项修炼团队学习，他认为这是一个人成为学习形的人、一个企业成为学习型的企业的基础，如果一个人都不想学习，一个企业都自我感觉这么好，不想改善心智模式，你根本不要去跟他谈，什么它改变？他连个基础都没有，第一项修炼自我超越、第三项修炼建立共同愿景这是个引申，它引这个向上的张力，张力二字是学习型组织当中的一个专用的术语，它不用推力，因为推力是我们外加的，它强调的是自身本身产生的，他用了个传送的向上的张力这个名词，各位请看，如果一个企业当中每个员工，每个团队都能不断自我超越，都能不断的自我超越，就有这个向上的力量，如果我们一个企业、一个组织有个共同的愿景，大家都奔着这个共同的愿景，大家努力就可以向上，这就像个火箭，有个很好的基础，有个很大的向上的张力，中间有个很好的核心部件，这个火箭就发射成功了！这个组织、这个团队、这里面的员工都会得到提升，成功了！为什么学习型组织把系统思考看作是五项修炼中的核心，因为它接近我们，你要进入每一项修炼的时候，都要首先把自己放到系统中去思考一下，你才能有个正确的定位和取向，比如说我们怎么学习？是不是我们想怎么学就怎么学？不，前面我已经带着大家到系统去看了一下，日本人在开发什么？速听技术，台湾同胞在开发什么？右脑开发，美国在研究什么？学习地图，当我们进入这个世界大系统一看，发现我们的学习采用传统的学习理念、传统的学习方法，可能已经不行了！这时候怎么进行团队学习？你就有了正确的定位，2、怎样做到系统思考好，那怎么进行系统思考？学习型组织理论它提出三点，怎样做到系统思考1）防止分割思考，要整体思考。2）防止静止思考，要动态思考。3）防止表面思考，要本质思考。这三点，我们受过高等教育的，我们年纪大一些的同志，好象很熟悉，实际上这是唯物辩证法，马克思唯物辩证法里面的，三个要点，马克思主义说：“要全面的看问题”，这里提出要整体的看问题，马克思主义说：“要发展的看问题”，他这里说要动态的看问题，马克思主义说：“要辨证的看问题”，他这里说要本质的看问题，所以我总提醒人们，作为西方的管理大师，他实际上把马克思主义的唯物辩证法变成五项修炼当中的核心，系统思考本身是一个哲学的概念。3、蝴蝶效应为了更好的理解系统思考，我这里讲两个理念，第一个是蝴蝶效应，蝴蝶效应实际上是气象动力学家洛伦兹，在1979年12月29日他做了一个报告，他在报告里讲，他经过多次用12个方程的方程组组成的一个方程组，经计算结果发现，在巴西有一个小蝴蝶，它的翅膀闪一闪，会在美国的德克萨斯州引来飓风，这不是他的胡言乱语，他经过多次计算的结果，这样的气象动力学的这样的概念，对我们管理者有什么用？请看，有一个学者叫维纳，他编了一个民谣，能很生动的说明，对我们管理者应该有的启示：维纳民谣钉铁缺，蹄铁卸蹄铁卸，战马蹶战马蹶，骑士绝骑士绝，战事折战事折，国家灭钉铁缺，蹄铁卸，马蹄上的一个钉子掉了，这个马的马蹄上的铁就掉下来了，蹄铁卸，战马蹶，马蹄上的铁掉了，这个战马跑不回来，一蹶一蹶的，战马蹶，骑士绝，战马跑不快了，敌人追上来了，最后把骑士杀死了，这个骑士给司令部送一个重要情报，骑士绝，战事折，重要情报送不到了，最后这个战事失败了，战事折，国家灭，最终国家被灭亡了！请问国家为什么会被灭亡了？注意一下根：因为钉子掉了！看来好象是个笑话，但是你不能不承认其中的一些严密的逻辑关系，他提醒我们管理者什么？什么叫管理？什么叫领导？我们中国人喜欢讲小事糊涂，郑板桥有一句名言：“难得糊涂”，学习型组织理论告诉我们，要系统思考，有些事无关大局，真的不要太计较，糊涂一点好，但是我们要系统分析，如果这样有些小事，它经过放大会形成飓风的，这样的小事，可千万不要掉以轻心，我们一个纺织厂、一个化工厂，一个工人抽了烟经常往地下乱丢，好象是小事，如果经过系统放大了，你也丢、我也丢，一场巨火，付之东流，再好的设备，一场火，付之东流，好，这里我要给大家讲一个Y23的定律，讲一个Y23的理念，这Y23呐，现在好多美国人、现在好多的台湾同胞都在议论这个Y23，什么是Y23？实际上它是一个函数，这个函数就是Y（T+1）=Y（T2）YT+1等于YT的平方,实际上它讲的是什么？就是今天永远等于昨天的平方，T是时间，今天是几号？26号，昨天是几号？25号，所以昨天这个T它就是25号，那今天应该是几号？应该是25加1号，26号，所以今天26号就等于昨天25号的平方，所以今天就是昨天的平方，那今天也就是明天的昨天，所以明天又是今天的平方，依此类推，好，现在我们一起来思考，如果昨天它是等于1，那今天等于多少？1的平方是多少？还是1，那明天应该是今天的平方，今天是1，1的平方明天是多少？还是1，所以如果我们画一条曲线，是一条直线，好，现在蝴蝶效应来了，我们来做个小小的变化，昨天不是1，是1加百万分之一，好，1号是多少呢？是1．0000001，曲线上画的出吗？几乎重叠，2号应该等于1号的平方，等于（1．0000001）的平方，1．0000001的平方大概是多少呢？1．0000002，也就比1要多百万分之2，画的出吗？几乎也重叠，3号应该等于2号的平方，算下来大概是1．0000003，也就是说1加上百万分之3画的出吗？几乎也是重叠，继续画，这样算下去，几乎都是重叠，但是注意到23的时候，它开始往上跳，到24跟上去，到25跟上去，到26跟上去，到27上天，好，这就叫Y23，这个Y23对我们管理者有什么用？为什么美国人都在议论？为什么台湾同胞都在议论？各位，美国911事件发生，这位小布什是个很傲的人呐，一直感觉这么好，9月11号发生，9月10号他自我感觉很好，9月11号8点45分第一架飞机，把第一栋楼撞倒的时候，小布什8点44分自我感觉还挺好，Y23告诉我们，当一个人要垮台的时候，当一个企业要崩溃的时候，当一个民族、一个国家要大难临头的时候，其实事先都有征兆，但是，他的隐蔽性非常好，几乎看不出，几乎看不出，几乎看不出，几乎看不出，几乎看不出，几乎看不出，当你Y23开始有明显征兆出来，有人还掉以轻心，好，稍不注意大祸临头，911发生后很多人都在指责小布什，在他休假的时候，中央情报局、联邦调查局曾经给小布什一个文件，一个报告二十几页，告诉他，本·拉登要组织人劫机，要撞标志性建筑，要对美国的知名的重要的国家的核心部门进行摧毁性打击，其实在911事件以后，美国的中央情报局，联邦调查