管理沟通与高效团队建设

管理沟通与高效团队建设•有效沟通与协调•高绩效团队的塑造管理沟通与协调•一．沟通与协调的重要性•二．积极倾听•三．冲突处理一、沟通与协调的重要性•如果你不是一个有效的沟通者，那你也不可能成为一名杰出的管理者。•组织中的两个70%第一个70%，是指组织的管理者，实际上70%的时间用在沟通上；第二个70％，是指组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。有关沟通的误区•沟通人人都会•沟通无师自通•沟通就是传递信息•沟通主要是“说”•沟通很简单为什么要进行沟通？•可以提高管理效能；•了解员工情况；•使员工参与组织管理，提高积极性；•有助于上下左右之间、组织内外之间相互理解；•有助于员工理解组织变革，减少阻力。沟通是个人事业成功的重要因素•只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；•只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；•只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。二、积极倾听•你的意思是说，站在别人的角度•倾听是世界上最难的一件事情，因为我们老是以自己来衡量世界沟通是一个过程信息编码沟通渠道信息解码反馈沟通环境沟通噪音知识、技能社会形象自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为大学毕业5年工作经验大学毕业5年工作经验客户服务员A客户服务员B服务提供者帮助他人外向影响动机专家自居内向成就动机自我为中心交流的目的是让对方明白你的意思，交流的意义来自于对方的回应。沟通在一定程度上就是一种感知。冲突的原因•（1）价值观和利益的冲突;•（2）对有限资源的争夺；•（3）相互分歧的目标；•（4）信息不对称；•（5）职责划分的不清；•等等三、冲突处理•1、“事实”冲突与处理•2、“价值观”冲突与处理沟通绝不是劝戒！由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异，劝戒式的沟通往往是“鸡同鸭讲”。产生分歧或冲突往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。纯洁固然美好，但是它对世界丰富性和复杂性的敌视，它天然的非黑即白的世界观，本身就为专制提供了最好的精神土壤。慢慢习惯并学会了“只需分享、无须认同”的包容式沟通，对于曾经专制的中国社会而言，是一个了不起的进步！存在着两种类型的无知：粗浅的无知存在于知识之前；博学的无知存在于知识之后。只有愚蠢的人才轻视别人，而他们轻视别人，一半出于无知，一半出于还不了解自己无知。1、“事实”冲突与处理•纯粹倾听，不带批评•接纳差异，不作指责•肯定别人独特的品格•多往好的方向去看•以关怀之心告诉别人你的真正想法有效交流的基础是展示自己，展示差别，澄清内心假设，由信己变为信人。和谐是建立在差异性基础上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。•冲突是人际关系晴雨表。•一个组织中的人际关系如何，就看它冲突的性质和你对冲突的处理能力。•我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。面对组织冲突需要新思维•冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的是如何应对它。•通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满了矛盾或冲突。•反对不等于敌对。建设性冲突破坏性冲突1．双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心2．乐于了解对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见3．大家以争议问题为中心双方由问题的争论，转为人身攻击4．互相交换情况不断增加互相交换情况不断减少，以致完全停止两种不同冲突的性质在一个组织中，比拒绝点子更恐怖的是：没有点子可以被拒绝如果没有不同需要“说”，也就没有什么值得反思，没有反思就无所谓思想。不同意见要说能别人听，别人听了也想说，说与说之间形成回流，听与听之间也形成循环，这就叫“对话”。人们不得不把对方所说的话当成思索对象，同时为自己的话寻找理由，这就形成了反思。简单地说，只有当意见出现冲突，思想才出现。2、“价值观”冲突的处理•理解万岁–价值观无绝对对错之分–价值观内含元素的排序问题–理解不等于同意，同意不等于接受（1）宽容和尊重•生活的意义在于差异性，而不在于同质化•看别人不顺眼，首先是自己修养不够•你的胸襟有多大，你的影响力就有多大“我不同意你说的每一个字，但我誓死捍卫你说话的权利。”（伏尔泰）尊重对方作为一个人的说话权利，是一种对人的尊严的尊重。要让所有人敢于代表自己的利益说话，同时也应对不同的意见持宽容的态度。100接纳1000他人目标的实现自己目标的实现回避竞争合作妥协•不善于妥协的人，就不善于谋求事业的成功•不善于妥协的人，就不善于谋取生活的幸福•不善于妥协的人在工作中互相较劲，两败俱伤，•团结和谐的工作是以妥协为原则的，来调节矛盾，使大家保持协调的。妥协如何在冲突的背景下产生？•两种可能：•一种是人们意识到妥协后能够带来更大利益而妥协；•一种是人们发现妥协能够减少利益损失而妥协。•人们更容易发现的非常可能的是后者：•因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利益的前提。“和”是事物存在与发展的条件•1、关系决定事物•2、“共存”（co-existence）是“存在”（existence）的先决条件•3、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益都获得改善职场冲突处理守则•1、你也许不能让事情变好，切忌不能让事情变得更糟；•2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑别人的看法，要学会谨慎地妥协；•3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情绪的主人；职场冲突处理守则•4、这既不是世界末日，也不是天国降临，仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如何，生活还要继续……•5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台属于你，请不要浪费。每个时代都有每个时代的局限性。而智者为什么总能审时度势地不牺牲于时代的局限性，在保全自己的同时，推动时代的进步？而时代又总是无情地碾过众多牺牲品淡薄潺弱的身躯，扬长而去？不要局限在你能干什么，一定要明白上级让你干什么；不要问别人干什么，先要把握住我应干什么；不要问过去我干的是什么，整明白我现在是干什么的，将来要干什么。总之，形势估计得要复杂一些，措施想得要周全一些，心胸放得要开阔一些。突发事件的小程序•同情心交流•承认工作不到位•对事不对人•妥协处理•局面失控，远离现场把握如何道歉的要点•态度诚恳语言慢速•具有同情心的表达•不重复错误过程•承认工作不到位与承担责任的限度•可以做些解释多说改正和补救•适可而止人与人之间的沟通70%是情绪，30%是内容。如果沟通情绪不对，那内容就会被扭曲了。所以沟通内容之前，情绪层面一定梳理好，不然误会只会越来越深。投诉客户客户服务部被投诉部门主管领导书面或口头投诉业务员受理倾听致歉授权范围内自己解决回复客户将跟进解决回复客户报告并呈报收报落实情况协商解决归档客户投诉处理训练卡片授权范围外一个人可以了解宇宙，却不一定了解自我。有时候，自我是比任何星星都遥远的个体。沟通是冲突管理的关键•冲突其实都是由于缺少沟通或不当沟通引起的•冲突经常是由于在关键问题上，没有抓住关键时刻，没有找关键人沟通而闹大的。•认为不是问题，没有问题，往往就是最大的问题。质量水平产品竞争服务水平价格水平品牌竞争文化策略市场策略广告策略人力资源竞争企业竞争的层次企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题抓住机会，活下去成长壮大规范、避免衰落机会实力凝聚力业绩业绩+职业化组织强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。----摘自尚水利《团队精神》团队的四个发展阶段•形成期（磨合期）•风暴期（激荡期）•规范期•高绩效期高绩效团队的塑造•一、形成期–共同愿景–人员构成•二、激荡期–相互信任–积极倾听–冲突处理•三、规范期•制度化•程序化•四、高绩效期•敬业精神•团队创新一、团队形成期•1、共同愿景•2、人员构成1、共同愿景（sharedvision)•景象：我们想要的未来图像•价值观：做成功后的意义•使命：组织存在的理由•目标：我们期望在短期内达到的里程碑与使命和愿景有关的•我们是谁？•我们为什么存在？•我们是一家怎样的组织？•我们希望成为一家怎样的组织？1、使命故事2、系统改造3、趋势掌握4、事件处理反应创造低层次高层次领导作用的四个层次2、人员构成•（1）人员数量•（2）角色认知•（3）合理搭配（1）人员数量•下八律–一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般以3至6个人为宜一个部门如果只需要五个人，却用了十个人，这并不等于多了五个工作机会，而是这十个人将来都可能失业。（2）角色认知•组织的平衡者•团队的主席•组织的塑造者•播种者•资源开发者•检验和评估者•团队合作者•任务完成者团队中最重要的东西是知人善任。人力资源部的一个值得注意的问题就是试图用绩效考核和薪酬标准改变人性，而人性实际上是很难改变或者说根本就改变不了的。人力资源人才资源使用人力培养人才绩效考核绩效管理侧重过去展望未来关注缺点关注优点（3）合理搭配•一山不容二虎？！•既生瑜，何生亮？麦克利兰的成就需要理论•成就需要–从工作的完成中得到很大的满足•权力需要–从体验行使权力的过程中得到一种满足•友谊需要–与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系需要基本相同人才类型表现特征用人措施本组织关键职位中符合该特征的职员名单成就主导型渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的、适度的冒险以目标为中心进行工作善于制定计划，解决具体问题为其布置具有挑战性但通过努力可以完成的工作任务及时准确对他们的工作业绩进行评价和反馈基于成就需要理论的用人方案对照表人才类型表现特征用人措施本组织关键职位中符合该特征的职员名单权利主导型喜欢与他人比较渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败，并且不愿意承认错误让他们负责一个完整的项目，避免做协调性的工作尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制订使他们有权利控制他们自身的工作基于成就需要理论的用人方案对照表人才类型表现特征用人措施本组织关键职位中符合该特征的职员名单友谊主导型喜欢与他人交流渴望被别人喜欢希望能参加一个小团体喜欢参加大型的社会活动让他们在团队中进行工作尽量对他们的工作进行表扬和认可让他们做协调性的工作基于成就需要理论的用人方案对照表把每一个员工的素质模型测试出来，然后找他们对应的工作，这是实施团队建设最重要的问题。人的素质模型分析•性格分析•心理分析•能力分析组织贡献稀缺度独特人才核心人才辅助人才通用人才对待不同人才的策略•核心人才：养的策略•通用人才：业绩考核+职业化•辅助人才+独特人才：外包策略评价个性、性格主要解决工作适应性与稳定性的问题评价志向、兴趣主要解决工作主动性、积极性的问题评价能力主要解决工作绩效问题员工评价三要素知道自己“有限”•这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，而更重要的，他也明白别人比自己强•凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。•尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追求独赢，不如与他人一起分享胜利。在这个社会上，再聪明的人也有你过不去的坎。五味相调才能做出美味佳肴六律相和才能奏出动人乐章团队合作才能产生共振双赢不要把团队成员看作是竞争者，他们是合作者，相互完善比相互竞争更重要。一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。不少人以划单人艇的心情去生活，着意去发展自己、表现自己。这样做本来无可厚非，因为我们都要实现自己，以肯定自己的身份和价值。只是在现实生活中，我们划的却是龙舟，其他人的成败得失，都与我们的命运休戚相关；若不对他人施以援手，或做适当调节，终会造成连锁反应，祸及全体。依赖独立成熟成熟智商情商通过竞争取得胜利通过合作取得胜利把别人当敌人注意自己怀疑他人只有自己表现优异才能赢成功取决于你的技巧小胜利得到一些快乐有胜利者，也有失败者把别人当朋友注意他人支持他人自己或他人表现优异都能赢成功取决于许多人的技巧大胜利得到许多快乐只有胜利者二团队激荡期•1、相互信任•2、积极倾听•3、冲突处理部门1部门2部门3部门4任务1任务2任务3农业时代工业时代后工业时代互助协作合作团队萌芽时