职业化与班组团队建设---侯国旗

侯国旗授课提纲一、职业化1.职业化的基本概念2.职业化的内容（1）职业化的技能（2）职业化的的形象（3）职业化的工作态度（4）职业化的道德二、班组团队建设1.团队概述团队与组织（群体）的区别团队的特点2.团队的建设团队建设的步骤团队成员的角色定位3.如何减少冲突一、职业化1.什么叫职业化------做什么事情有做什么事情的样子案例：老北京炸酱面馆；看房北大的学生卖肉反思1：我们的职业化是否体现了你的核心文化？我们的核心文化是什么？基本要求是什么？我们的哪些干部、哪些人员不理想？从“内”到“外”检查一下：同仁堂：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力；医院：健康，关爱；商店：速度，便捷；广告：创意与诉求；保险：信任与保障；贝塔斯曼反思2：我们自己是否职业化？大家提意见，收集客户、供应商以及有关协作部门的的意见。职业化就要善于学习---团队是在不断的学习中完善的。向竞争对手学、向外国学。讲讲自己周围发生的不职业化的例子。。。。。2.职业化的内容（1）职业化的技能（2）职业化的的形象（3）职业化的工作态度（4）职业化的道德（1）职业化的工作技能团队中的每个成员需要特定的技能。“像个做事的样子”“当客户的知识超过我们的时候，客户就会放弃我们”反思1：你具备岗位必须的能力吗？列出你必须具备的和扩展的知识、技能，找出差距和盲区，准备相关教材。日本的做法----派辅导员；IBM---编教材，找错误；在范围上：除了专业知识，还要有多元化的知识。例子：出租车司机；老山姆卖玩具。在立场上：帮助别人，主动协作，不仅是完成任务；知道工作的目的、需求、问题？从效果上：建立信任，培养下属，培育团队精神，培养永久的客户。台北的“诚品”书店反思3----如何培养你的创造性？1.我的优点是什么？我的强项是什么？我如何发挥我的优点和强项？2.我平时做事用的是什么方法，有多少是自己悟出来的？有多少是从前辈那里学的，有多少是通过外界体会出来的。3.我帮助过谁？我与谁主动沟通过？我关心过公司的什么问题？4.到一个公司上班，你的目的是什么？你的价值观是什么？你一生打算做什么，你一生想要学什么？将来带着什么离开公司？你对这个公司做了什么贡献？方法：1.学习、观摩、模仿和改良、改变生活与工作方式、实验、与他人磋商；2.向对手甚至向敌人学习：3.知道员工、班组真正的问题、真正的需求、真正的目的。不要“机械化”教导，而是指导性的建议。（2）职业化的工作形象看起来像干那一行的人有些门店的招牌、霓虹灯等；你的衣着、工作场地等；日本人的工厂、地面、工人的衣着。从你的名片、招牌/工厂的车间地板/员工的衣着、仪表就大致可以想见你们的产品。案例：欧洲荷兰的阿姆斯特丹砖石加工厂企业识别系统的建立：不仅要区别你与其他竞争者，还要却别你的专业档次。信纸、名片、标志（logo,徽标）、公司的装潢、颜色等。从公司的层面：1.公司所有的用品、装饰、摆设、器具都要在颜色、造型、流派、质感上力求“统一”。深咖啡色、浅咖啡色、黄色-----统一的色系。北京的色系----灰色、琉璃黄。灰色-----是其基本色系。从公司的层面：2.公司所有的流程、档案、文书、作业、器具都要在操作上力求“标准”，而且力求“简化”。3.公司所有的建筑、门厅、招牌、展示厅、办公场所都要在设计或布置上“力求精致”。从个人的层面：1.当别人跟你提到“乐团指挥”或海军“少校舰长”，你脑海中会浮现什么个样子？如果UPS的邮车是脏兮兮的，你敢把贵重的衣物让他们快递吗？从个人的层面：注意员工的衣着与谈吐：衣着反映形象；谈吐反映内涵----口乃心之门。检查员工工作前准备的情况（衣着、工具、现场）；注意员工解决问题的方法、效率；注意员工提供信息的正确与及时；注意员工的协调能力与沟通技巧；没有隐私、排队、厕所脏、检验难、不够人性化（3）职业化的工作态度用心把事情做好。认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。没出问题只能说是把事情做完了，要做在“预期之外”才叫用心了。反思：做事和会做事一样吗？----你会做事吗？只有会做事，这个团队才是“顾问式的团队，才有创新能力”不但做好现成的事情，而且主动做，用心做，作深入。案例：青岛港桥吊队队长许振超章子怡雪地里的一场戏；民营企业家鲁冠生：一天做一件实事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意义的事。为了表达细致的情感，用笔写信。谁是善后的人，谁是一怕屁股走人的人；摩托罗拉的“锋采”手机-------按时生产出产品不是最好、功能也不是越多越好日本青酒的杯子；剁椒鱼头的故事；对可能发生的意外危机或困难做准备；把自己当成窗口；颜回不二过，不迁怒。认错要从自己开始；不附带处罚的要求是没有意义的。（4）职业化的道德对一个品牌信誉的坚持----一种价值观的坚持。对客户负责任的态度；对他人负责任的态度。案例：武汉沿江大道的一栋老房子；二、团队概述(一)什么是团队？共同的愿景、目标每个成员被赋予权责---角色认知和分工互动与合作----团队合作精神共同的标准、准则、语言---制度、流程一个小游戏1.广义团队的四个要素（1）共同的愿景、目标（2）组织协调与团队关系（3）规章制度（4）领导力（称职的团队领导）（1）共同的愿景、目标心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致,也是极为困难的，但是俗话说“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的；（2）组织协调与团队关系关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁,甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大；（3）规章制度没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任,当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范；（4）领导力（称职的团队领导）将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素——领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系,以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。2.狭义团队的基本要素（1）业绩（2）技能互补（3）责任共担（4）目标狭义团队管理的基本原则：业绩、人本狭义团队基本要素业绩成果集体工作产品个人的成长解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的责任感重视、关心、理解、尊重人尊重人的生命尊重人的劳动尊重人的价值尊重人的权利尊重人的创新尊重人的尊严尊重人的个性尊重人的能力以人为本的管理（1）业绩团队是组织中的基本业绩单位团队是业绩的执行单位团队要求把个人责任与相互责任合并起来团队成员在追求共同业绩目标时要相互依赖严格执行团队约束,转变不情愿情绪为团队业绩区别真正团队与非团队根本特点：一丝不苟地致力于业绩业绩影响团队效用伪团队工作组潜在的团队真正的团队绩优团队团队业绩曲线重大的业绩挑战会给团队能量，无论这个团队处于组织中的什么位置；管理者只有通过建立强烈的业绩观，而不是迫于环境建立的团队，才能最好地培育出团队业绩；可以允许个人强烈的表现欲，但不能让它妨碍团队的整体业绩；约束是创造团队业绩的条件，包括团队内的约束和组织内的约束。（2）技能互补团队必须培养起正确的技能组合，每一种技能都是为完成团队的目标所必须的能互济余缺的技能团队的三类技能要求：技术性或职能性、岗位性的技能解决问题的技能和决策的技能人际关系的技能处理人际关系对成功的重要性：美国卡内基工业大学一万人分析结果：性格障碍理解性障碍情绪障碍心理定势障碍智慧、专门技术、经验15%人际关系85%（3）责任共担“老板要我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的区别；第二种情况的核心是：团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺。从两方面支持团队的保证：责任和信任当人们为共同目标一起从事实际工作时，信任和信心也会随之而来，承担对团队业绩的责任；相互承担责任是一种试剂可以用来检验团队目标和方法的质量。（4）目标团队目标共同创造的产物。在集体努力下产生的团队目标，既可激发自豪感也能激发责任心。形成团队目标的讨论，本身传达了一系列丰富多彩的意义，为实现业绩具体目标提供了指导。具体业绩目标是团队目标的一部分。把团队方向性目标转变为可以衡量的具体目标，是凝聚团队成员的关键步骤。团队目标是一种共同创造的产物,它只有在团队的集体努力下才能产生，这样的的目标既可激发自豪感也能激发责任心目标需要明确----可凝聚人心、有共同愿景目标需要量化----可测量、可衡量目标需要分解----可操作性具体的业绩目标是团队目标整体的一个部分1.团队经历的四个时期①成立期—高热情、低参与---建立信任②冲突期—矛盾、怀疑---目标、计划、分工③发展期--融洽、合作---项目管理、解决问题④成熟期---默契、高效、保守---追求卓越、推动变革（二）团队的组建2.团队建设的四个步骤①做好人员选拔②创造团队氛围③人员培训④确定适当奖酬要求素质匹配工作工作工作员工员工员工报酬需求匹配团队人事匹配原理团队人事匹配原理人与事匹配，事得其才，人尽其用；人需求与工作报酬匹配，酬适其需，人尽其力；人与人协调合作，互补凝聚，团队作用；工作职务与工作职务协调合作，权责有序，发挥整体，高效优势。环境：全身心投入工作的场子机遇：人尽其才,才尽其用的台子岗位：发挥专长的位子培养：攀高峰，出成果的梯子考核：公正评价的尺子创造员工发展的团队环境1.团队管理的关键----基层领导理智的基层领导要真正明白真正团队需要什么？基层领导的目标是所管辖区域的业绩成果，而不是个人的成功，也不是他自己的成功所管辖区域的业绩取决于每个人的最佳个人贡献，真正团队的业绩需要的是大于个体之和的成果，因而，所管辖区域需要一套各种互补技能的组合。所管辖区域需要一种超越个人任务之上的目的需要表明共同工作成果的目标需要将个人技能聚合成独特的集体技能的方法所有这些需要产生强烈的相互负责感（三）团队管理基层领导的有所为和有所不为有所为：1、使目的、目标和方法是恰当而有意义的2、建立责任感和自信心3、强化综合技能，提高技术水平4、处理好与团队以外人们的关系5、为下属成员和他人创造机会6、干实事基层领导的有所为和有所不为有所不为：1、对下属成员具体个人在工作中的失败，不加指责或者听之任之2、姑息所瞎区域业绩上的不足基层领导的时间管理请以15分钟为一单位，记录一天的工作（请选择）富兰克林说：“时间就是金钱”原则一：先做重要的，再做次要的，不做不必要的；原则二：要做需要做的事，而不是自己喜欢做的事。工作重要性时间紧迫性1234聪明的人永远在做明天的事普通的人永远在做今天的事弱智的人永远在做昨天的事员工激励三层次理论需要动机行为绩效目标报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励保证决定激励激发自我动力及其启动自我动力实际上就是个体为满足纯粹自我需要而产生的动力，来源于对满足需要的一种期望：1、报酬期望：报酬激励2、成就期望：成就激励3、机会期望：机会激励弱者等待时机强者创造时机智者争取时机激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬激励成就激励机会激励合格管理者优秀管理者卓越管理者三个层次满足三个层次激励三个层次管理者企业管理体系组织机构设计部门职能划分定岗定员职务说明书管理制度与工作流程绩效考核分配制度激励制度动态管