角色定位、团队建设、执行力、高效沟通

医院中层干部管理培训班角色定位、执行力团队建设、高效沟通【培训背景】今天我们为什么要坐到这学习？•让每个人的明天都更美好！(没有学习力，就没有竞争力)蜡烛与蓄电池“I”与“T”【培训共识】教授讲的都符合我们的需要吗?那我们为什么要听教授的讲课?*整理一下*拓宽一下*碰撞一下【培训风格】理论案例化讲解透彻化语言轻松化内容适量化【主要内容】第一部分、中层干部角色定位第二部分、执行力提升第三部分、团队建设第四部分、高效沟通【戏说领导】超一流领导：不用活着，一样领导一流领导：只要活着，就能领导二流领导：自己不干，下属拼命干三流领导：自己不干，下属干四流领导：自己干，下属跟着干五流领导：自己干，下属不干六流领导：自己不干，下属也不干正式开球了第一部分中层干部角色定位一、什么是角色指个体在特定的社会关系中的身份及由此而规定的行为规范和行为模式的总和。具体地说，就是个人在特定的社会环境中相应的社会身份和社会地位，并按照一定的社会期望，运用一定权力来履行相应社会职责的行为。为什么说赵本山演小品像？角色理解的重要性我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色；社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范；如果你扮演的角色不符合社会期待、要求与行为规范，人们就会否定你……;对角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好。二、什么是管理者管理者的概念在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。三、管理者角色的三个纬度作为上司的下级作为下属的上级作为同事的同级路线确定之后干部是关键的因素。——毛泽东13四、作为下属的管理者（下级）替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色秘书\刘少奇刘\彭\林党校校长下级管理者是上级管理者的替身四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事群众领袖民意代表自然人认为自己更具权威和威信站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工角色错位林对彭的自责学习体验，相伴成长中层常见的角色错位表现◎向下错位：把自己定位成“民意代表”，把自己打造成下属的领袖“为民请命”，跟领导闹对立◎向上错位：在其位不谋其职，整天为领导担忧，对公司的决定评头论足，“指点江山”◎技术标兵：把自己当成技术专才◎“老好人”：谁也不得罪，牺牲原则和目标◎特权思想：不遵守公司规章制度唱红歌进北京之前毛的谈话17角色定位：内部客户——了解客户需求——内部客户满意转变的难度——对同事关系固有理解——人人都重视自己的角色平级关系协调特点——态度真诚与人为善——协商、协调、协助四、作为同事的管理者（平级）阶级斗争五、作为上司的管理者（上级）学习体验，相伴成长做一名企业教练说给他听－下达做给他看－示范让他做一遍－监督鼓励加挑战－表扬学习体验，相伴成长与下属相处的艺术1、别吝惜对下属的赞美真心诚意／及时准确／把握分寸2、要让下属看到希望◎多肯定，当好家长◎多引导，当好师长◎多关怀，当好首长太太买家具篮球比赛谈话毛:小鬼,....学习体验，相伴成长与下属相处的艺术3、帮助下属找到工作的动力◎激发和满足需求◎唤起下属适度的工作危机感◎为下属提供发挥作用的“舞台”学习体验，相伴成长与下属相处的艺术4、激励下属士气的方法◎设置有难度的具体目标◎获得高度的目标承诺◎必要时需要鼓励◎进行令人信服的考核评价◎公平对待所有下属◎展现你的个人魅力常见的角色错位业务员高人一等的“官”任何事都亲自动手，忽视自己的管理职能居高临下，发号施令过分看重自己的级别经理人角色的七大变化——在工作内容上，从做业务到做管理——在实现方式上，从野牛型到雁群型——在工作方式上，从个性化到组织化——在人际关系上，从感情关系到事业关系——在目标上，从个人目标到团队目标——在工作力度上，从守成到变革——在管理方式上，从指挥到授权从乘客到司机的转变小结：优秀企业“新管理者”角色定位1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面2、业务专业带头人：强化在员工中的表率作用3、业务技能辅导者：对工作环节和员工行为起到辅导4、下属心态建设者：激励下属5、下属行为建设者：员工制度化管理6、部门发展的策略建设者：部门战略执行者，培养自己的管理思维，而不仅仅是简单执行上级的决策。戏说：中层干部的“苦”中“坚”力量—必须坚强中“间”力量—夹心饼干中“煎”力量—里外不是人中“艰”力量—领导看着，群众盯着１、对上：“长子”-----“无爱”与“最爱”责任最大权力最大利益最大戏说：中层干部是什么？2、对下：“长兄”-----如“父”又如“母”带领、管教、爱护第二部分执行力提升一、为什么要大讲“执行力”中国企业的很多问题都是由执行力问题造成的。我们的企业不是没有制度，也不是没有战略和人才，而是不能坚定、彻底地执行。办公室擦桌子、研究生关窗户（一）从中国企业的现状来看（二）从竞争力与执行力的关系来看企业的成功30%靠战略，50%靠执行力，20%靠机遇企业的战略、战术可以被对手跟进和模仿，但执行力却是企业实实在在的运作过程，它是无法模仿的。因战略踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略指引下，在竞争中慢慢拉开了距离。例：沃尔玛的服务、麦当劳的卫生过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛战略可以复制，区别仅在执行效果！（三）从组织管理的角度来看企业管理关注的焦点有三：决策—执行—绩效一是决策，如何实现决策的科学与正确；二是执行，如何高效率地完成决策目标；三是评估，如何客观、准确地衡量个人与部门的绩效。战略－－发展；执行力－－存亡没有执行力，就没有竞争力!是指通过一套有效的系统、组织、文化或技术方法等，把决策迅速转化为结果的能力。也就是将组织战略和目标迅速转为实际行动和输出正确结果的能力。二、什么是执行力国共决战：输在哪？救方：你反正守不住；守方：你反正冲不进－中国足球队团队执行力：团队执行并实现组织战略目标的能力个人执行力：个人用尽一切方法以按时并保质保量完成自身工作和职责的能力！蓝色花瓶与区域经理、致加西亚的一封信讨论：执行力的两种类型忠实性的执行力创造性的执行力邱少云雷锋擦桌子与跑业务：中日员工的区别1、员工个人层面－－素质建设①职业动机（态度）②职业技能2、组织层面－－环境建设①组织文化②组织体制③组织制度3、团队领导层面－－团队建设①个人魅力②领导艺术③团队建设三、影响团队执行力的层面及原因管理者的执行能力选拔执行型人才企业执行力企业绩效建立执行型的企业文化保障制度运行重要的是结果*职业动机－－自主自发*敬业精神－－身心投入*拒绝拖延－－立即执行*没有理由－－结果第一*追求卓越－－兢兢业业四、个人层面三种人三种标准西点军校扩充：拖延－－执行力的死敌所有不良习惯中拖延是最致命的一种，因为它让效率变为零。一个惯于拖延的人，学再多的方法也无效。有些人把梦想变成了现实，有些人却把梦想带进了坟墓。因为前者在行动，而后者却一再拖延，让梦想永远是空想。拖延是一种习惯，习惯不能消失，只能被替代。拖延就是这样一种“魔鬼”，你越想用它来逃避痛苦和压力，但结果却导致你越加痛苦！五、组织层面因素分析１、企业文化建设滞后①建设职业文化职业素质显性素质隐性素质职业行为职业形象职业技能职业态度（心态）职业思想（观念）职业道德（精神）职业文化的缺失职业观念、职业道德、职业操守、职业精神职业态度、职业形象、职业技能统统缺乏中国员工的水杯、日本女员工、中外做完产品的态度、中日太太对老公下班海尔格言：产品如人品/龙源贝力的工作模式太太的工作态度：上班打的、第一个到、给老板打电话敬业：娱乐场服务人员的“电话联系”、甲午海战、于右任少时读书的故事小孩对父母最大的忠诚是什么/下级对上级的忠诚职业文化的缺失直接导致员工个人执行力的低下压力文化与业绩文化联想的折腾文化、万科的光棍文化、三一的快牛文化、华为的高压锅文化、海尔的赛马文化、……哈佛的一年期、华科大的三年期、北大的改革、….榜单文化---招商银行②建设狼性文化③建设服从文化是！保证完成任务！④建设竞争文化当竞争形成时，管理就会变得简单！要么全力以赴，要么干脆走人！组织层面因素分析２、组织体制不科学①组织结构(权力的划分)不合理导致：组织臃肿，职责不清，相互扯皮；责任单位、责任人不明确；权力部门化、部门利益化。②信息体制不健全导致：信息沟通渠道不畅通，信息失真信息发送与分享机制欠缺没有建立“环形反馈”机制培训老师的出发时间：培训机构方（教务部、师资部、后勤部）受训企业方（培训部、车队）培训教师方规划部－设计部－工程部＝财务部失误③培训体制不完善培训跟不上、不重视。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固，我们只停留在第一步。解放军的战斗修整３、组织制度不完善①组织流程不科学流程就是将多个人员、多个活动进行有序的组合，并通过简单明了的表达固定成执行的规范，以导致特定结果的产生。在现代社会里，组织价值的创造不可能由单独某个人和某个部门来承担，而是由不同的工作单元之间不间断的工作来进行的，一个高效的流程就是把这些工作整合起来。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程流程的重要性－－流程就是河床，通过“无生命”的流程将企业所有员工的奋斗汇成一条奔涌向前的河流。“所有的人都应对所做的事负责，要做到对事负责，就要建立科学完善的流程体系。没有流程，势必以对人负责来维系企业的运作，这就增加了执行结果的不确定性。”教室管理员的一天－－一生管理者－－问题－－多数－－例行－－程序化－－流程中澳班招生流程◆流程的权责性业务必须与权责同时流转第一，每个重要事项都必须有一个关键流程第二，每个关键流程都必须有一个最终负责人第三，流程的每个节点都必须有各自责任人第四，每个责任人在自己的职责范围内都拥有最高权力中美日汽车流水线质量案例：流程再造东风本田车辆保养维修客户满意度的跟踪－－问了十几个环节、几十个问题流程质量决定了工作质量只有目标，没有实现目标的计划，十有八九，目标变成了幻想。计划使目标具有生命力！②工作计划不完备“我们的一些中层干部，目标订得很大，但工作计划却不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处。”——海尔张瑞敏文案能力/太太下属周工作计划\别人没照做为什么老板都最重视干部的计划或思路太太望着天花板权责体系某一层脱节权责体系某一岗位不匹配权责体系某一环节失控③权责体系有漏洞董事长狠总经理不狠、连坐法、联想的ERP实施、戴笠的耳光林彪的东北王、调度权力给你，责任要负权责体系建设的内容：布置任务授予职权分配职责要求责任监督控制承诺兑现人人有权力、人人有责任、人人要受控－－军中无戏言，挥泪斩马谡/吴起杀二妃/两枪管了中国二十年④监督考核不到位没有监督，就没有责任没有考核，就没有结果某公司为什么执行力不强、指挥所潜移从没有见过自愿跑的马、素质是摔打出来的前三名：父亲与我的痛苦层层到位、事事到人山高皇帝远、魏总的文员小结：制度要偏细偏严中国人习惯情、理、法，西方人习惯法、理、情，即先讲制度和法制，再讲道理，最后讲人情。成熟的公司和不成熟的公司都宜用制度来管理。中国历史上最强大的朝代都是专制的，相反，软弱的朝代都不强调法制，而强调人情。（三）团队领导层面因素分析１、个人魅力不够1、拒绝承担个人的责任2、自身敬业精神不强3、专业能力不够4、个人利益看得过重5、缺乏亲和力与感染力金源信比武招亲太太与礼物、打稀饭一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中*个人魅力*领导艺术*团队建设六、团队领导层面第三部分团队建设一、为什么现在要大讲“团队”例：鹿吃草－－现在没有弱智例：蚂蚁过河－－现在的竞争环境比这还恶劣无数血的或甜的事实都证明一个真理：要想吃得比别人更多、更肥，就要合伙“打猎”农业社会与工业社会生存方式的区别有组织的生产活动老虎从未吃饱过！二、什么是团队①Group(群体)：是由具有特定社会关系结构的一群人组成的一个整体。②Team(团队）：是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标