hrbp深度解析

人力资源如何与业务部门携手共创主讲人：董永辉前言/PREFACE当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少。目录0102030405关于HRBPHRBP的作用HRBP在企业的工作模式HRBP的汇报模式从HR转型到HRBP0607HRBP的素质模型HRBP如何开展工作关于HRBP概述、分类、角色定位01HRBP概述HRBPHumanResourcesBusinessPartner（简称HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。“HumanResources”（人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；而“BusinessPartner”（业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？关于HRBP传统HR的工作考勤劳动关系人员招聘社保处理薪资发放这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？基础培训绩效考核观点：从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。FirstAspect结论：所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。SecondAspects关于HRBP点击输入标题内容-StrategicParnterHRBP：战略伙伴StrategicPartner行业专家AdministrativePartnersHRBP：变革推动者ChangeAgent-StrategicPartnerHRBP:-员工拥护者EmployeeadvocateHRBP：HRLeader人力资源领导者关于HRBP提升运营效率战略地图：-人力资本开发者HumancapitaldeveloperHRBP：员工倡言者EmpoyeeChampion人力资本、信息资本和组织资本战略地图：-设立目标与愿景-对外发言、对内传递信息-兼顾利益相关者StakeHolder权益-强化各部门运营能力战备地图：创新战略，创造优势-HRLeader战略地图：实现股东价值-FuntionalExperts战略地图：把价值带给客户（内部）HRBP的作用内容解析、配合方向、具体总结02HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。HRBP要做些什么？HRBP的作用020103让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。首先，是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。其次，是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。最后，HRBP的作用“HR为什么要到业务中去?”“企业为什么需要HRBP？”小结：HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。02.能通过弹性的解决方案来施加影响01.能基于业务部门的数据来发现问题03.能通过关注结果的绩效考核来担当责任HRBP的作用“HR为什么要到业务中去?”“企业为什么需要HRBP？”小结一个成功的HRBP的行为表现为：HRBP在企业的工作模式战略HRBP、经理级别的HRBP等03HRBP的工作模式HRBP在企业中的形式项目战略HRBPHRBP（经理级）事务性HRBP服务对象规模大规模业务单元多个业务单元区域范围中等规模业务单元2-3个业务单元单一业务单元人员多元化程度多元化程度高高职位级别多元化中等中等职位级别多元化程度相对较低服务对象职能复杂职能集合2-3种职能集合单一职能01高级（战略）HRBP这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。02他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。HRBP的工作模式这一类HRBP中，一大部分是从原来的BUHR转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者（IndependentContributor）。HRBP的模式经理级别的HRBP这一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。比较偏重于事务性的HRBP这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与BUHR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。HRBP的模式HRBP的汇报模式与业务部门的汇报详情等041.11.21.3直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。需注意的问题：有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。HRBP的汇报模式0102直线汇报给人力资源部门人力资源部派驻到业务单元需注意的问题直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力。需注意的问题：可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。0203HRBP的汇报模式需要注意的问题双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。双线同时汇报03HRBP的汇报模式从HR转型到HRBP3D共享模块解析05从HR转型到HRBP3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HRBusinessPartner，人力资源合作伙伴），COE（CenterofExpert，领域专家中心），SSC（SharedServiceCenter，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）。HRBP转型→→3D共享模型基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。从HR转型到HRBP在3D共享模型下，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。HRBP转型3D共享模型HRBP转型3D共享模型从HR转型到HRBPHRBP的素质模型胜任力素质模型、HRBP基本要求等061.HRBP胜任力素质模型运营经理：实施和监督制方针和流程，提高流程灵活度救火队：面对紧急情况，提供及时应对策略战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基于全局的策略员工仲裁：为每位同工提供持续的关注，帮助他们解决困惑HRBP的素质模型EROMEM核心能力：领导力发展策略：发展并解决问题需要提升的能力：要用数据说话，有商业思维SP创新商业敏锐度核心能力：陈述表达能力发展策略：领导新的变革需要提升的能力：提升人才发展水平核心能力：反应能力发展策略：提高应对挑战的能力需要提升的能力：及时获取反馈，并能够正确应对核心能力：解决纠纷发展策略：了解业务部门的情况需要提升的能力：设立愿景、运用数据2.HRBP的基本要求HRBP的素质模型首先，HRBP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。其次，要理解业务。理解=了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。HRBP们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。最后，在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段HRBP提升胜任力的五大门槛2.专业出身的HR胜任力之商业知识的增强3.变革管理能力的培养4.将HR胜任力转化为管理效能1.非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5.HRBP人角色归属HR部门还是业务部门HRBP的素质模型One01非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升尽管以业务部门出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性。HRBP的挑战HRBP的素质模型Two02专业出身的HR胜任力之商业知识的增强业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂；在企业中HR的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标，反而会增加不同业务部门之间的矛盾。HRBP的挑战HRBP的素质模型Three03变革管理能力的培养我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的