4构建低成本运营体系

构建低成本运营体系没有新观念就没有新突破构建低成本运营体系战略决定命运系统创造动力主讲：刘海峰【课程目标】从战略的角度认识低成本构建的运营理念，从而推动企业在创造客户价值的同时有效的降低成本。重新认识企业低成本运营的系统思考，掌握有效降低成本的系统思维方式。构建开放性管理平台，理解新经济时代从价值链到价值网的全新思考方式，全面地理解创新与企业低成本运营的实质。没有创新精神的人，永远只能是一个执行者；没有创新精神的企业，永远无法---（美）罗伯特·托马斯目录1、破解新利润之谜2、销售转向帮助3、重构商业模式4、从价值链到价值网5、基于客户价值的流程再造1、破解利润之谜市场份额已经过时“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”“保持高增长率，利润也将增加。”作为一名管理者，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。市场份额已经过时市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号：争取更多的市场份额，利润就会接踵而来。所有的客户都会有利可图过去，盈利没有太多的神秘感，卖方提供一种产品，客户购买它。只要客户愿意购买我们的产品，我们就会提供同样的产品和服务。在当今的市场环境下，传统的观念是非常危险的。并不是所有的客户都有利可图。过剩时代企业创新利润的迷惑加强服务技术创新领先做高利润产品降低生产成本共同的思考当今工商领域中的首要问题就是保持赢利当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：我们的产品种类，以及获利状况。哪些产品获利，哪些产品不获利，为什么？我们的服务几类或几个市场，哪个类别或哪个区域获利高，哪个不获利和获利小，为什么？我们服务的客户类别与数量是多少，哪些获利，哪些不获利。利润存在于何处？昨天：利润正伴随着市场份额最高的供应商今天：利润正伴随着具有最好经营模式的供应商InternationalBrandManagementResearchCenter新经济秩序的特征不是均衡，而是流动破解客户系统经济学之谜客户的经济效能系统…为购买产品与服务支付的货币…产品的使用费用，存储费用和处置费用…购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间…在整个过程中必须承受和付出的困扰一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。价值转移全球化更苛刻的顾客个性化竞争压力市场价值赢家败家创新业务设计价值转移日积月累创新者的观念转变常规的市场份额观念是∶获得市场份额利润将随之而来创新者的观念是：1·客户最看重什么？2·在何处可以获利？3·如何在该处获得市场份额？上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户为中心的。设计模式而非是仅仅设计产品工业化时代后工业化时代市场份额•顾客份额利润导向•价值导向产品中心•客户中心直线思维•系统思维2、销售转向帮助销售转向帮助帮助客户降低成本帮助客户提升效率帮助客户赢得竞争产品的三重境界完整产品无形产品有形产品完整产品：为客户创造价值，提供基于有形产品的解决方案，关注客户的系统经济性。无形产品：是指为客户提供解决问题的方案，关注的是客户的问题，为客户创造的是系统的价值。有形产品：是为客户提供产品及服务，并获取利润的单项交易。关注产品的质量功能，及产品的价格，为客户创造的使用价值。三级销售销售顾问：与客户客户沟通，探究客户的问题及寻求可能的解决方案。销售经理：销售解决方案。推销人员：推销产品。销售顾问销售经理推销人员杰克·韦尔奇对未来的商业世界的认识杰克·韦尔奇认识到未来的商业世界里，强大的产品功能还远远不够，不足以解决客户的问题。即使提高市场份额和生产效率，也不能保持利润的持续增长。创新开发出将产品服务和融资捆绑在一起的销售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供优质廉价的产品。杰克·韦尔奇对未来的商业世界的认识要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，从卖产品拓展为向客户提供服务，而利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，从而把通用电气与客户之间的传统产品——销售关系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，通用电气需要为客户提供解决方案。•随着买方力量的增强、模仿者的迅速跟进以及竞争的不断加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，许多产品今天还可赚钱但到了明天可能无利可图了。•为了改变这种被动局面，许多企业试图通过改善质量和成本使得自己的产品与众不同，然而，改善质量和产品是所有企业都会考虑的措施，若大家都往这个方向努力，尽管该产品的销售收入会增加，但利润却仍会变得越来越少。原因1原因2同时，供应商的客户，对产品也越来越熟悉，也变得越加理性和内行。随着他们对制造商的产品和技术认识的不断增加，产品的技术规格已经不那么重要了，重要的是产品对使用者的经济效用。结果，购买产品的决策从代理商、技术员和工程师变成了管理者和高层经理。工程师们关心他们购买的产品的技术细节——这些产品是否符合规格？采购价格与竞争者相比是否具有优势？而高级管理人员则更关心使用这些产品的经济效用。高级管理人员看中的不是具体产品，而是解决老问题的方法。这种新方法会减少生产过程的成本，增加公司的赢利。无形有形价值寓于无形之中，是超越价格竞争，摆脱同质化竞争的地带。在成本和价格上做文章，是产品经营的地带。无形胜有形我们面临的新的管理革命时，任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。知识正变成唯一的有用资源。传统的产品因素没有消失，但它们已经成为次要的了。——彼得·德鲁克开创顾客价值空间关注顾客价值链关注顾客流程关注顾客变化与发展3、重构商业模式科学的管理方法，就是从假设开始管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它给你带来财富，关键是它能告诉你，你的商业模式是否真正有效。如果未能达到自己所期望的结果，你应该重新检验自己的商业模式。科学的管理方法，就是从假设开始，接着在实践中接受检验，如果有必要再重新修正。商业模式反映了围绕着管理的系统思想无论企业管理者是否意识到，其实在每个成功的企业背后，都有一个目光敏锐的人可以感觉到的商业模式。而且，从商业史上看，真正创造出来的伟大商业模式非常少，他们大多运用分析的眼光，归纳出了一种抽象“模式”。一个好商业模式所做的，就远非仅仅赋予企业家寻求资本的合理性。而且，好商业模式的内容，也不仅仅就是一个企业如何赚钱的问题。商业模式反映了围绕着管理的系统思想。以利润为中心的企业设计在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。目前，明确地表述和设计企业的赢利模式是一种关键的战略技能只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。建立以客户中心的商业模式我们所说的客户中心，并不是单纯地满足客户需求，而是依据自身的优势为客户创造价值的能力要素的组合。我们所说的商业模式，是以企业的品牌定位为导向，以客户为中心，为创新竞争优势，整合资源为顾客创造价值的系统运营模式。---刘海峰4、从价值链到价值网传统价值链框架在价值链上走钢丝这个图是经典的价值链分析工具。它将企业向顾客提供产品过程的一系列活动分为在战略上的相互联系的活动，从而帮助经营者有效地了解企业在成本上发生的变化和引起这些变化的原因。企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产和服务等等，这些活动的有机联系就形成了企业价值链。传统产业链模型产品配送销售渠道经销商库存工厂库存生产进货物流采购需求预测顾客如果把价值链分析工具再进一步简化浓缩，就会得到这样的图像传统的价值创造模式价值链是一个有局限的管道价值链概念的产生和价值链分析工具对研究企业战略和利润获取提供了重要的思想。但随着网络时代和新经济时代的到来，价值链所在的那条通路已经变得更加通畅和开放，已经不是一个有局限的管道而是一个开放的空间，商业模式也发生了翻天覆地的变化，新的商业形态层出不穷。价值链的局限性1.它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能有所创新和突破。2.它很容易让企业过于关注自身的成本，而不是通过资源再造去创造客户的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。3.它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单地追求生产规模、提升效率，单纯地降低生产成本，缺乏打破行业的界限的勇气，以更广阔的视野来重塑竞争优势。价值链的局限性4.它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变革，导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔。5.它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。这些缺陷使价值链分析工具已经不能解释很多商业现象，同时也会制约经营者进行管理变革。突破线形思维我们看到的是买方的价值链已经被纳入到整个企业的价值网中，买方已不再是购买与使用并获得价值，而是在购买商品开始到应用的全过程获得价值效应。价值网与价值链的本质区别1价值链更关注供应、生产的环节，降低成本，提升效率，而价值网则更关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改善与供应商的合作关系。2价值链更关注每一个环节的生产成本，而价值网则关注价值网的价值总成本，它包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、服务等各个方面。3价值链的管理是按照供应链有序进行的，当产品通过渠道传送到顾客手中实现价值；而价值网则是同时运动，从顾客开始购买、供应商开始生产就共同创造价值。4价值链更加关注企业的生产环节的效率提升；而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。价值网与价值链的本质区别5价值链关注的是生产资料的流通；而价值网则是关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。6价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系；而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。7价值链是将消费者看成推销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务；而价值网则把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。8价值链使企业陷入线性的经营思维中，寻求竞争的关键点，容易让企业陷入到同质化的经营困境；而价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。从价值链到价值网新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。《管理新经》2004年10月第一版——刘海峰为了认识成本行为于现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。传统的价值链认为企业的标新立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势——降低买方成本或增加买方的效益的时候，价值就被创造出来。然而，为买方创造的价值如果要得到溢价的回报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这样的