03项目管理软技术-第三章项目团队管理

项目管理软技术SoftTechnologyInProjectManagement尚德机构洪七公（红老师）[e-mail]尚德机构洪七公（红老师）[e-mail]第3章项目团队管理ProjectTeamManagement项目团队的基本理论3.1团队的构成要素总结为5P，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型自我管理型多功能型项目团队的基本理论3.1团队的构成要素总结为5P，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型自我管理型多功能型问题解决型团队(Problem-solvingTeams)是团队刚刚盛行的时候出现的成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但这种团队几乎没有权利根据这些建议单方面采取行动项目团队的基本理论3.1团队的构成要素总结为5P，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型自我管理型多功能型自我管理型团队(Self-managedWorkTeams)纠正了问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面的不足它通常由10~15人组成项目团队的基本理论3.1团队的构成要素总结为5P，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型自我管理型多功能型多功能型团队(Cross-functionalTeams)由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而走到一起。因此，这种团队在项目管理中较为实用。任务攻坚队和由来自多个部门的员工组成的委员会就是多功能型团队的代表1.团队刚刚盛行的时候出现的团队类型是（）A.自我管理型B.磨合型C.问题解决型D.多功能型C练习与思考项目团队的基本理论3.1团队的行为曲线工作绩效团队特性工作群体伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队项目团队的基本理论3.1团队的行为曲线工作绩效团队特性工作群体伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。因此，必须促使工作群体向团队转化。项目团队的基本理论3.1团队的行为曲线工作绩效团队特性工作群体伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队在工作团体向团队转化的过程中，存在着很多风险，其中之一就是成为伪团队。伪团队是一群人被别人称为团队或者自称团队，也具有团队的潜力，但在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。项目团队的基本理论3.1团队的行为曲线工作绩效团队特性工作群体伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队介于工作群体和真正的团队之间。在有些时候，潜在的团队因为没有明确的方向，仍旧漫无目的地发展。项目团队的基本理论3.1团队的行为曲线工作绩效团队特性工作群体伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队工作群体也有可能转化成为真正的团队。真正的团队是只有一部分人组成，他们有共同的目标，为同一个目的工作，团队中每个成员共同对团队所需完成的项目负责，同时对项目团队采用的总的工作方法负责。项目团队的基本理论3.1团队的行为曲线工作绩效团队特性工作群体伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队高绩效团队是把团队的潜力发挥到极致的团队。2.一般情况下，团队行为曲线的最初期是哪个阶段（）A.工作群体B.伪团体C.潜在团队D.真正团队A练习与思考项目团队的基本理论3.1项目团队的特征目的性临时性领导职能合作性灵活性保障性项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，随着项目任务的完成而结束。它是一种临时性的组织。3.项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，随着项目任务的完成而结束。这体现了项目团队的什么特征（）A.周期性B.追随项目性C.目的性D.临时性D练习与思考组建阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段项目团队的发展3.1.4项目团队从组建到解散，一般可分为五个阶段：组建阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段项目团队的发展3.1.4项目团队从组建到解散，一般可分为五个阶段：在这一阶段，团队成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不很了解，有很多疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。团队成员试图确定自己在团队中的角色和位置。组建阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段项目团队的发展3.1.4项目团队从组建到解散，一般可分为五个阶段：磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。成员之间关系紧张；出现内部斗争；谋取权力控制；向领导者挑战。组建阶段磨合阶段成效阶段解散阶段项目团队的发展3.1.4项目团队从组建到解散，一般可分为五个阶段：规范阶段在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚力开始形成组建阶段磨合阶段成效阶段解散阶段项目团队的发展3.1.4项目团队从组建到解散，一般可分为五个阶段：规范阶段在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解到充分理解。同时，成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出较高的工作效率和满意度。相互理解；高效沟通；充分授权；密切配合；实现高绩效团队组建阶段磨合阶段成效阶段解散阶段项目团队的发展3.1.4项目团队从组建到解散，一般可分为五个阶段：规范阶段项目团队是一种临时性组织，具有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，任务完成即可解散。项目目标基本完成；团队成员准备离开3.（）是团队内激烈冲突的阶段A.成效阶段B.解散阶段C.组建阶段D.磨合阶段D练习与思考项目团队建设3.2原则123根据项目范围和预算确定团队的人数对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项目的开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。项目团队成员的数量应根据项目范围定义中的工作量来确定。过程1规定项目章程2定义项目经理的角色、责任和权限3选择项目经理4招募项目团队成员5处理好其他关系项目团队建设3.2阻力123对高层领导着的影响对中层领导着的影响工作的传统看法和态度4不信任感4.在项目团队建设中，团队人数是根据（）来确定的A.目标B.项目范围C.预算D.领导BC练习与思考项目团队管理3.3项目经理应具备的素质包括123有领导能力有坚强的意志力，不怕困难有决断力4起到表率作用5有良好的沟通技巧，并且善于协调6头脑灵活，思维冥界，知识面宽广，考虑问题比较全面项目团队管理3.3项目团队成员应具备的素质123能清楚的理解项目目标对自己的角色和职责由明确期望善于沟通，相互帮助4以项目目标为行为导向在项目正式开始之前，要把沟通和冲突处理的方式确定下来。项目团队管理的过程项目团队管理3.3项目团队管理的关键因素完整的人员体系规划项目经理的绝对权力人员冲突的事前规避非正式沟通淡化人格特质的影响检查工作计划培训项目团队管理3.3项目团队管理的关键因素完整的人员体系规划项目经理的绝对权力人员冲突的事前规避非正式沟通职位权强制权奖惩权专家权练习与思考5.项目经理一般应具备的绝对权利包括（）A.职位权B.强制权C.奖惩权D.专家权ABCD项目团队整合3.4项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。人事项目团队整合3.4项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。人事项目团队的组织中为达到项目目标而进行的职能部门的整合。要做好对人的整合必须做到：有共同的目标恰当的信息分享项目团队文化要做好对人的整合，首先就要使项目团队有一个共同目标。不知道成员在想什么，或者项目经理或其他管理者知道太多涉及成员隐私内容的信息，都会影响项目团队成员的合作。项目团队整合3.4项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。人事项目的各个阶段的整合，团队在做前一个阶段的决策时，要考虑到这个决策对后续阶段的影响。常见的两种对“事”整合的方法：协作工程质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)项目团队整合3.4项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。人事这两者并不是独立的，而是相互依存，相辅相成的。项目团队绩效3.5项目团队绩效是具有互补技能的成员通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体协作效应而获得的。项目团队绩效基于个人绩效而又不同与个人绩效的简单加总。沟通是项目团队绩效管理的核心业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键业绩考核引导团队重实效、重实绩，素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。项目团队绩效3.5绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程。项目团队绩效管理体系绩效计划绩效计划的实施绩效考核绩效反馈绩效计划在制定之后并不是一成不变的，应随着绩效管理工作的开展有所调整。明确团队绩效考核的责任主体、考核客体、考核的依据、考核的维度和权重、考核的时间等信息。项目团队绩效3.5高效项目团队建设加强项目团队领导鼓舞项目团队士气提高项目团队效率组建一支基础广泛的团队时间里高效项目团队的前提。项目团队的士气依赖成员对项目工作的热情及意愿。建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率。THANKS!THEEND.