04项目整合管理（PDF36页）

一次性成功通过PMP认证IT考证专家：王安信息科技审计和咨询：CISA、SFIA项目管理类：PMP、高项项目管理师、监理师信息安全类：CISSP、ISO27001LA、国家注册ISMS审核员IT服务管理类：ITILFoundation、ITILExpert、ITSS项目经理、授权讲师七张国际认证证书、四张国内认证证书、两张国际授权讲师认证第四章项目整合管理IT考证专家：王安第01节整合管理概述第02节制定项目章程第03节制定项目管理计划第04节指导与管理项目执行第05节监控项目工作第06节实施整体变更控制第07节结束项目或阶段第08节本章小结与回顾第09节本章典型题目演练和精讲第01节整合管理概述X整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。X在项目各分目标之间的整合，即范围、时间、成本和质量（多目标性）；X在具有不同利益的各项目干系人之间的整合；X在项目所需要的不同专业工作之间的整合；X在项目管理的各过程之间的整合：在不同过程的目的和方法之间做出折衷；X在管理与技术工作之间的整合：管理工作、技术工作、商务工作等。整合管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。整合管理通过项目资源的整合，将其他领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。其特点：全生命周期、综合性、全局性。启动规划执行收尾采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整合管理第01节整合管理概述干系人监控项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段正式批准项目或项目阶段定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段第01节整合管理概述X制定项目章程①项目工作说明书②商业论证③协议④事业环境因素⑤组织过程资产输入①专家判断②引导技术工具与技术①项目章程输出第02节制定项目章程X它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。X项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。X项目章程是组织正式批准项目的文件。X项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。X项目章程由项目所属的单位领导发布。项目章程：是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。第02节制定项目章程X正式确认项目的存在——没有项目章程就没有项目的存在X规定了项目经理使用资源的权力（PMP考题中的主要考点）X明确了项目的粗略要求（范围，进度，成本，质量）X把项目与公司的日常运作联系起来X多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段第02节制定项目章程项目章程的作用示例v项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。第02节制定项目章程项目章程的内容示例第02节制定项目章程专家判断专家判断专家判断是有关专家根据自己的知识与经验对问题做出判断。专家判断是最常用的工具与技术。专家判断来自于具有相应专业知识、专业实践或培训经历的任何小组或个人。专家判断来自项目执行组织的内部或外部，项目团队内部或外部。专家判断适用于一切管理和技术工作。第02节制定项目章程引导技术引导技术引导是指引导者运用适当的技术，给具有一定矛盾的一群人牵线搭桥，促进他们达成协议。引导者通常不会明确表达自己的观点，而是一个中间人的角色。引导技术包括：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理X制定项目管理计划Plan第03节制定项目管理计划①项目章程②其他过程的输出③事业环境因素④组织过程资产输入①专家判断②引导技术工具与技术①项目管理计划输出v项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。v项目管理计划包括（但不限于）：项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。第03节制定项目管理计划项目管理计划的内容项目管理团队进行“剪裁”的结果，包括：X如何执行工作以实现项目目标。X一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。X一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。X如何维护绩效测量基准的严肃性。X干系人的沟通需求和适用的沟通技术。X为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握。基准的重要概念项目基准包括(但不限于)：进度基准，成本绩效基准，范围基准，也是绩效测量基准。基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础。基准是一种特殊版本的项目计划。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。第03节制定项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册第03节制定项目管理计划子计划包括：X范围管理计划X需求管理计划X进度管理计划X成本管理计划X质量管理计划X过程改进计划X人力资源计划X沟通管理计划X风险管理计划X采购管理计划X指导与管理项目执行Do第04节指导与管理项目执行①项目管理计划②批准的变更请求③事业环境因素④组织过程资产输入①专家判断②项目管理信息系统③会议工具与技术①可交付成果②工作绩效数据③变更请求④项目管理计划更新⑤项目文件更新输出v具体活动包括（但不限于）：X开展活动来实现项目要求；X创造项目的可交付成果；X配备、培训和管理项目团队成员；X获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；X执行已计划好的方法和标准；X建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；X生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；X提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；X管理风险并实施风险应对活动；X管理卖方和供应商；X收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。指导与管理项目执行的主要活动第03节制定项目管理计划•指导与管理项目执行还需实施已批准的变更，包括：实施已批准变更的三种形式第03节制定项目管理计划纠正措施预防措施缺陷补救为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。会议会议会议是指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段的工具。会议既可以是面对面的，也可以是远程虚拟的。在项目执行、监控和收尾过程中，需要定期或不定期开会。第04节指导与管理项目执行X监控项目工作①项目管理计划②进度预测③成本预测④确认的变更⑤工作绩效信息⑥事业环境因素⑦组织过程资产输入①专家判断②分析技术③项目管理信息系统④会议工具与技术①变更请求②工作绩效报告③项目管理计划更新④项目文件更新输出Check第05节监控项目工作第05节监控项目工作监控项目工作v监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。v持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康情况，并识别须特别关注的任何方面。监控项目工作过程关注：X把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；X评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；X识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；X在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；X为状态报告、进展测量和预测提供信息；X做出预测，以更新当前的成本与进度信息；X监督已批准变更的实施情况；X如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。X实施整体变更控制①项目管理计划②工作绩效报告③变更请求④事业环境因素⑤组织过程资产输入①专家判断②会议③变更控制工具工具与技术①批准的变更请求②变更日志③项目管理计划更新④项目文件更新输出Action第06节实施整体变更控制项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：含义举例一个外部事件市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围定义的一个过失或者疏忽软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围定义的过失或者疏忽原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划由于发生特定风险，需要调整项目计划第06节实施整体变更控制第06节实施整体变更控制项目变更控制委员会（CCB）项目变更控制委员会（CCB）的职责是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。项目经理的职责响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。整体变更控制包括下列管理活动：1.确定是否需要变更或者变更是否已经发生2.审查和批准变更请求3.控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更4.保证只实施经过批准的变更5.仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基线的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件6.审查与批准所有的纠正与预防措施和建议7.协调整个项目执行中的变更所带来的影响8.将请求的变更全部影响记录在案9.确认缺陷补救10.根据质量报告及相关质量标准控制项目质量第06节实施整体变更控制整体变更控制的活动1产生变更想法2PM和团队分析影响5执行变更3将评估结果通知变更发起人（客户）6记录变更实施情况7分发新文档结束批准4CCB审批开始否决修改意见修改意见第06节实施整体变更控制变更控制流程图变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序遵循变更控制程序签订新合同说服客户取消变更应对分析第06节实施整体变更控制变更申请单第06节实施整体变更控制X结束项目或阶段①项目管理计划②验收的可交付成果③组织过程资产输入①专家判断②分析技术③会议工具与技术①最终产品、服务或成果移交②组织过程资产更新输出第07节结束项目或阶段1确定收尾程序2移交项目成果4完成经验总结3执行内部收尾程序5项目归档6资源遣散结束开始第07节结束项目或阶段•项目收尾包括管理收尾和合同收尾：管理/行政收尾p产品核实p财务收尾p更新项目记录p总结经验教训p进行组织过程资产的更新p结束项目干系人在项目上的关系合同收尾p结束合同工作p进行采购审计p结束当事人之间的合同关系p将有关资料收集归档p合同的提前终止属于合同收尾的特例项目收尾和合同收尾第07节结束项目或阶段•项目收尾包括管理收尾和合同收尾之间的关系联系p都需要进行产品核实p都需要总结经验教训p对相关资料进行整理和归档p更新组织过程资产区别p行政收尾