创新性中小企业如何实施行之有效的研发管理

专业的研发管理与工程技术服务提供商深圳市亿腾科技有限公司版权所有违者必究创新型中小企业如何实施行之有效的研发管理亿腾科技吴红辉首席研发管理顾问前言：创新型中小企业如何行之有效的实施研发管理，不仅关系到企业自身的发展，同时也关系到国家的发展，亿腾通过6年的实践，整理出一套行之有效研发管理思路，供关心研发管理的同仁进行学习探讨。关键词：中小企业、研发管理、流程、组织、需求、成本、质量、进度一个国家的强盛，除了依靠大型企业提高国家GDP之外，更重要的是要依靠具有创新性的中小企业（在中国国情下，这里我们把具有200人以内的研发管理团队，都归纳为中小企业）,这种规模的企业，占据了制造业的很大一部分。从宏观层面来看，中小企业是一个国家整个经济体系最活跃，最具有成长性的部分。因此说，提高这些企业竞争力，中国才能真正实现从“工业大国”向“工业强国”的转变。而从这些中小企业的发展历程来观察，企业早期的开拓者往往都拥有一项或几项专利，通过专利技术，在短时间快速的占领市场，但是随着公司的快速成长，以人为中心的研发管理思路，暴露出越来越大的问题，尤其随着公司的快速发展，这些问题如不能有效的解决，将制约公司的发展，从我们六年近距离与中小企业接触的实践过程来看，比较突出典型表现这样十大问题：（1）研发与工程部们及生产部门更多不是协同，而是交接。产品设计人员不太了解生产过程，只能完成功能设计，产品质量及可靠性相对于国外竞争对手还是有一定差距。直接暴露出的问题：1）沟通越来越多，一件事情，往往需要比以往更多的沟通量才能解决相应的问题；2）互相推卸责任的事情越来越多，而大家都慢慢习以为常了。(2)企业的研发质量信息只存在于各个部门，形成了一个个信息孤岛，最终没有将各个部门的质量信息闭环起来，使现存的产品质量信息没有起到应有的作用，造成了极大的资源浪费。直接暴露出的问题：1）企业对于改进质量不知如何下手；2）没有数据支撑，导致不能制订系统的质量改进计划。(3)在研发管理的过程中没有建立研发质量管理流程，质量保证更多是依靠主管及相关人员的责任心，还没有达到依靠体制来保证阶段。直接暴露出的问题：1）到生产及市场的问题越来越多；专业的研发管理与工程技术服务提供商深圳市亿腾科技有限公司版权所有违者必究2）研发人员做产品往往存在侥幸心理，到下游可能不会存在问题吧!(4)市场需求主要关注于产品功能，而没有注重产品的外观、运行环境（地形、温度、湿度）、可安装性、可服务性、可靠性、价格、技术支援等其它因素。直接暴露出的问题：1）客户因产品小问题的投诉越来越多；2）随着公司产品销售越来越多，研发人员到处救火的事情越来频繁。(5)无企业知识库，同样的错误经常反复出现，研发过程资产没有很好的建立。直接暴露出的问题：1）人走之后，将企业的经验也带走了；2）新来的人，还在重新犯原来走的人错误；3）企业的无谓的培训成本支付增多。(6)项目管理缺乏IT管理工具，在任务较多时，项目管理的漏洞越来越大，项目经理往往到处救火直接暴露出的问题：1）管理无序，经常性例外沟通非常多；2）项目增多时，项目经理根本无法了解项目进程中的一些关键指标：如项目进度偏差、成本偏差、估算偏差.....（7）工程师培养周期太长，没有比较好培养机制，让工程师尽快成熟。直接暴露出的问题：1）一个新的工程师真正要承担责任需要1-2年的时间；2）新人过早参与产品开发，导致产品质量问题增多。（8）现有的工程师技能较为缺乏，但没有一套行之有效的任职资管理体系进行牵引，来规范工程师的职业发展通道直接暴露出的问题：1）工程师不知道以后在公司的发展通道，导致工程师在公司稳定性变差；2）工程师不太愿意参加培训，往往把公司提供的培训当作负担。（9）绩效管理基本没有或较粗放，对于研发人员的考核基本停留在主管对于某人印象，没有充分的数据说明人的绩效差异。直接暴露出的问题：1）干好和干坏都一样，干好人的士气受到影响；2）年终的奖金分配往往变成难事。（10）研发管理没有有效的研发管理IT平台支持直接暴露出的问题：1）研发内部各部门沟通效率降低；专业的研发管理与工程技术服务提供商深圳市亿腾科技有限公司版权所有违者必究2）在执行流程过程中，因为人的局限性，流程虽有，但由于管理不到位，造成人盯不过来，就无意识的漏盯或不盯了。为什么出现这十大问题?我们从一个小公司的发展脉络进行梳理后，可以看到：第一阶段：一个公司往往没有几个人，可能就几个股东，又做研发又做市场，还要负责生产，这时公司所要面临的问题是，公司是否能生存下来，先把产品做出来，无所谓什么流程，也没考虑太多的方法，人盯人就行了,大家互相提醒。第二阶段：开始成立一个研发部，有几个研发人员，这时已经有了几个客户，但是还是处于生存发展阶段，因此如何拿到单，是企业的第一重要事项。几个研发人员延用创始人的风格，努力加班，尽快把产品做出来，老板关心的就是进度。第三阶段：有了比较正式的研发部，并且研发部下面已经有了相应的职能，市场有了固定的客户，公司基本已解决了生存的问题。这时研发部，实现了项目经理负责制，但在前期的开发惯性下，能力强的项目经理，由于水平高，可能会交付一个较好的产品，一个能力稍弱的项目经理，可能交付的产品问题就会较多。总体来说，公司的产品在客户那里反应是差次不齐。通过三个阶段仔细分析，我们会发现，在研发部门成长的过程中，基本都是以人为中心，来建立及规划研发部门，最后突出反应前面十项问题也就不足为怪了。此时此刻，企业想有更大的抱负，在现有的基础进一步上台阶,怎么办？不二法门、必须要及时的进行研发战略调整，就要从“以人为中心”的研发管理模式，尽快切换到“以研发平台为中心”的管理模式上，其中心思想就是要从“人”制向“法”制过渡，这种转变，需要一个过程，但是这种调整，随着公司的前进，将永远是一种动态形式，持续下去。切记，这种转变，不是为了转变而转变，一定要以打造研发核心竞争力为基础，什么是这个公司的核心竞争力呢？我认为有四项能力，而四项能力能变为公司核心竞争力的前提，是在公司的研发大战略正确的前提下，才能真正转换成真正竞争力，否则这四项能力是发挥不出来的，四项能力分别是:1、快速正确的理解客户需求的能力2、在与客户承诺后，保证及时交付产品的能力3、在与客户承诺后，保证及时交付产品的能力同时，具有质量可控能力。4、在保证质量的前提下，有效的成本控制的能力这四项能力均衡化的发展，是一个公司真正研发能力的体现，但是如何打造及培养这四专业的研发管理与工程技术服务提供商深圳市亿腾科技有限公司版权所有违者必究种能力呢？我认为“四驾马车一个人”将是一个公司研发管理变革的核心。IPD组织方法IT流程人力资源质量成本进度性能市场需求项目管理结构化流程产品工程技术开发技能我们首先来看上图:大圆圈之外:四个小圆圈分别对我们上述的四种能力进行简化，简写为：需求、进度、质量、成本。大圆圈之内:分别是流程、组织、方法、IT、人力资源这五个要素，为了形象一点，将五要素进行比喻，四驾马车是指流程、组织、方法、IT，而人坐在马车上控制牵引着这四匹马。我们首先了解一下这五个要素是如何定义的？它们之间又分别是什么样的关系?最后又是如何打造研发的核心竞争力？五个要素的定义：1）流程----流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。2）组织----组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。3）方法----指研发人员通过掌握正确的设计技术方法，保证一次把产品设计正确的技术手段。方法具体分为研发设计技术方法及研发工程技术方法。研发设计技术方法---硬件设计、软件设计、结构设计工程设计技术方法—可靠性设计、可制造性设计、可安装性设计、可装配性设计4）IT管理-----通过软件及硬件的信息技术方法，将流程中的活动进行标准化，从而驱动组织高效的运转的一种管理技术手段。5）人力资源--就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人专业的研发管理与工程技术服务提供商深圳市亿腾科技有限公司版权所有违者必究尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。对外在要素--量的管理。主要进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。在我们明确了定义之后，我们来探讨要素之间的这些关系：组织--------流程从一个公司从发展历程看，一般的情况下，是先有研发的组织，后有研发的流程，常规下，是组织决定流程，但是如果将“人”为中心的管理模式，切换到“流程”为中心的管理模式，则流程将决定组织，进而代来“以客户为中心”新的公司管理理念方法--------流程方法融入到流程中，使正确的开发方法通过流程来约束设计形为，并迫使研发人员进行学习并掌握，保证在研发过程中一次性把事情做正确。最终组织、方法、流程分别要融入到IT：只有将流程、组织、方法有机的融入IT，才能提高产品开发的高效率，更好的规范开发人员的形为流程、组织、方法、IT最后还要归结到人力资源：一个公司的发展，基础是由人的素质的高低来决定的，因此说再好的流程，再好的组织架构、再好的IT、及再好业界方法，如果没有一定素养的人来支撑，是很难发挥效力，因此最后还要归结到人。研发管理团队，最重要是由两种层次人构建，第一层次人：项目经理或产品经理、第二层次人：工程师。这两层次人的能力直接决定能否有效的将组织、流程、方法、IT承载起来。所以一个公司的研发管理在决定变革时，首先要加强人的素养提升，这是第一要务，在此基础上，才可以展开流程的优化，进而进行组织的调整，在此调整过程中，有效将方法与IT有机的进行融合。我们的企业如何开始研发管理，结合我们在杭州的一家公司的实施案例，跟大家进行分享。背景：公司是一家国内做安防领域的高科技公司，研发人员规模大概现阶段有150人左右，前面所述的10大问题在2006年项目开始实施前基本都有，这里不再详述：过程:在与研发部的相关领导经过充分沟通后，决定采用两个阶段进行研发变革，分步进行实施。为什么采用两阶段？当时背景:主要考虑公司产品在市场的交货压力比较大，如果变革幅度太大，怕影响研发及市场的效率，打乱公司正常的节奏，为了降低公司的变革风险，通过分析决定，采用两个阶段进行研发变革。专业的研发管理与工程技术服务提供商深圳市亿腾科技有限公司版权所有违者必究第一阶段建立内功阶段(通过方法的导入，建立做正确事，把事情一次性做正确的机制)一个公司的研发管理水平，并不是引进了IPD、6西格玛、CMMI或等等先进的管理方法，就代表这个公司研发管理真实水平会很高。我认为，一个公司研发管理水平，真正的还是体现在内功扎实不扎实。什么是内功？具体有两个方面的体现，一方面：工程师及项目经理的职业化，例如工程师除具备产品设计技术技能外，是否还具备产品工程设计技能，而项目经理是否具备应用相应管理工具方法的能力，二方面是研发过程的产品数据积累，具体包括：完善的查检表体系、完整的器件失效模式库、部件失效率库、经验案例库、文档库，项目过程管据库等等，没有这样的基础，在市场竞争激烈的环境中，如何在较短的时间，做好一个商业化产品，将变得非常困难。我常常有一个比喻“一个真正有武功的人，在他学武的经历中，师傅往往一上来，不会马上让他学招式，肯定会先让他蹲马步，这一蹲，可能就一两年的时间，在有了一定的内力后，开始学招式”。从学武的经历，联想到公司管理，也有异曲同工之妙，IPD、6西格玛、CMMI只是招式而已，重要的是，企业一定要具备基础，有了内力，我想，学