研发人员常见问题之剖析与探讨

研發人員常見問題之剖析與探討吳英秦清雲科技大學電機系摘要本文是作者在2006年3月份在外公開演講時與學員互動後的心得感想並針對學員的問題作進一步的剖析與探討。文中有學員問題的彙整、平衡計分卡的四大構面、工程師成長的選擇、產品開發流程的掌握、時間管理的第二象限典範、創新之路及系統思考等的介紹。關鍵詞：研發管理、創新、創新管理、時間管理、第二象限典範、系統思考、IPO模式前言2006年3月初，我應邀在青島及台北兩地講授有關研發管理與創新的課題[1][2][3]。課堂裡與學員的互動中，頗有一些感想。當時有許多學員提出一些問題，但限於時間無法給予立即而完整的回答。因此想藉着撰寫本文時，針對某些問題作進一步的分析與探討。有些問題牽涉的範圍太大，又限於篇幅，將另外撰文介紹我的看法。為了增加讀者的真實感，我把學員的問題忠實的呈現，從問題中，讀者可以發現學員的職務、經驗及目前所負的責任均有所不同，但是希望解決問題及提昇公司的競爭力的用心卻是一致的。事實上，我們從問題的整理當中，發覺學員們關注的主題圍繞在企業轉型與創新、個人生涯的發展與訓練、研發管理技巧、研發績效的考核與激勵、台灣企業的作法及與研發主管的溝通方式及其領導的風格等。坦白的說，光看題目已經就可以體會或領略到平日本身可以改善的部份。如果能藉著問題的反應的現實，大家彼此多作一些反省，本文的價值不言而喻。以下是學員們的問題：1.策略轉換風險大小如何準確的預測？策略轉換時應注意什麼？2.如何在產品研發過程中將經驗傳承與創新有效的結合起來？3.研發戰略對公司發展戰略的貢獻體現在哪些方面？4.對於傳統產業的技術創新難度較大，尤其是原始的創新有哪些方面可進行突破？5.傳統行業的研發，創造利潤非常困難，如何建立和市場接軌的管理體制？6.如果人們比較接受傳統口味的產品，新產品開發的出路何在？7.什麼方法更適合探索傳統產業的創新？8.研發和創新是否不應只侷限於開發新產品及設立技術中心，是否也應包括營銷、服務、企業文化等？。9.如果領導對研發和創新的理解與認識不夠（認為只是專業工程師及技術人員的事情），如何去作工作？.10.如何解決創新與企業標準化規範化之間的矛盾？11.在創新的激勵中如何區分創意提出者與實踐者？12.在技術創新上，如何具體從何入手逐步建立完善？13.怎樣判別創意，可向創新方向發展？14.基層人員如何使自己創新的點子變成實踐？因為自己不能左右老闆或企業決定。15.產學研的結合點如何發現，與企業自身的創新如何結合？16.對於中國文化的束縛，阻礙著創新之路，企業應如何突破？17.能如何具體的講一講，如何提高研發人員的創新能力？18.如何創建一個創新的工作環境？19.如何培養創意人員和實踐人員？他們之間如何作更好的結合？20.在我們日常生活中，如何發現創意？21.怎麼培育創造新的研發團隊？22.傳統的產品如啤酒、紹興黃酒，如何開展新產品的開發之路？23.研發部門的管理技巧？24.請舉實務的例子說明「產品研發流程管理」25.製造業研發流程的具體步驟應如何設計？26.新產品研發管理的必備條件？27.管理者的超時工作與研發人員的工作壓力釋放應如何處理？28.具體的研發工作如何進行量化與細化的管理？29.產品研發工作非得有專業人員設計嗎？兼職人員是否也可以呢？30.公司技術部門同時有開發和老產品維護改進，如何設置部門機構和人員分配？兩部門極易發生衝突，如何處置？31.如果遇到一個非正常的研發機構及研發機制存在問題，你覺得應當怎樣與自己的老闆溝通，並影響改變他的觀點，使研發工作正規化？32.研發部門是否要在企業正常的生產流程內，請問你的觀點？33.在別人的專利的基礎上開發新的專利應注意的事項和研發的經驗。34.研發人員如何真正的和成本進行理想的結合？35.新產品開發人員的整體能力弱，怎麼辦？36.小型戰鬥團隊明確領導者，團隊該如何挑戰目標？37.產品開發的時效性，及週期長短需要投入較多資金，老闆如何判斷是否大投入？應從哪些方面考慮？政策市場以外其他是否多為冒險。「冒險越大，成功越大」38.產品推出的時間點怎麼抓住？39.如何使產品開發線上的多個部門有很好的結合，而能在時間上可以向前推進？40.如何對研發人員進行有效的考核，以盡可能增強研發人員的忠誠度及積極性？41.對研發人員實行薪金激勵制度，如何避免研發人員只盯著自己的項目，而缺乏協作。42.對技術開發的新產品銷售收入的績效考核的時間（以當年為準還是新產品開發後一年？）43.對研發部門的績效考核有哪些？44.開發部門的業績如何衡量？45.研發人員如何和市場的結合更緊密？46.如何更準確及時的知道客戶的聲音？47.如何設計出適合美國市場的休閒用具花樣，例如花園用具等。48.通過什麼方法可將S曲線斜率在中間段加長，增加S曲線壽命週期？49.公司剛成立新產品開發部，身為新部長，如何開展工作？50.企業中只有我一人作設計的工作，老闆對我很器重，要不要收徒弟與他人共同設計呢？51.新人如何開始？52.如何發現自己適合於幹什麼工作，而不走彎路，因為你說不要給自己設限。53.如何在一個企業裡不斷的成長？54.若覺得在自己的一個企業裡進步不大，是走是留？55.作為技術主管，一方面抓管理，一方面搞設計，如何才能兩樣都出色？56.怎樣能提高看經典書的興趣？57.請推薦有關項目管理的好書。58.大陸國有企業與台灣私有企業的比較？59.台灣企業制訂研發戰略的過程?60.台灣企業研發立項的流程？61.台灣企業研發具體產品時分幾個階段？62.公司樂觀者受歡迎而悲觀者也應存在，但北悲觀者存在是否全天候在公司提醒呢？他們可能是害群之馬，空閒時間又多，怎麼辦？63.公司技術儲存方法和傳承須找哪些相關公司幫忙？64.T.Q.M.在研發設計階段的意義為何？65.公司的組織架構如果太多層，應如何去減少意見衝突及代溝？工程師如何與行銷部門、測試部門、品管溝通流暢？66.公司的主管沒有技術背景，工程師應該如何溝通？67.當主管是技術背景卻沒有管理背景，一位管理者應如何與下屬溝通，如何得到最好的平衡點？我希望在本文中提出一些架構或構面來啟發學員。我認為以觀念、理念、方法及策略上去摸索自己問題的解答來取代單一的回答是明智的。學會選擇釣魚的器具及方法，就長遠來看，應該遠比給一條魚要實際的多，不是嗎？。建立共識：平衡計分卡的四大構面平衡計分卡的四大構面其實提供了公司所有同仁共識的基礎。財務構面可以顯現公司營運的結果，顧客構面是財務輸入的主要來源，而公司的內部流程則是將員工的學習與成長與顧客的需求相結合的執行力展現的骨架。這四個構面十分有用，不僅可以用於公司也可以用於個人。圖1說明公司的創新管理而圖2是說明個人發展的創新管理。財務構面生產力策略長期股東價值成長策略改善成本架構擴張營收機會增加資產利用率強化顧客價值﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉顧客構面價格品質親便程度選擇性功能性服務品牌合作伙伴顧客價值主張﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉內部構面•供應•生產•分銷•風險管理營運管理流程•選擇•招納•維繫•成長顧客管理流程•標定機會•研發組合•設計/開發•推出上市創新流程•環境•安全與健康•召募•社區法規與社會流程﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉產品服/務特性學習與成長構面人力資本資訊資本組織資本文化領導整合團隊圖1平衡計分卡用於公司的創新管理財務構面附加價值策略長期財富的累積成長策略改善金錢花費提升薪資福利增加財務管理獲得公司信任﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉顧客構面態度工作品質敬業程度準時性功能性服務性名聲合群性顧客眼中你的價值﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉內部構面•專長•時間•身心健康•壓力自我管理流程•績效•經驗•團隊•配合營運研發管理流程•機會•新觀念•新設計/開發•成長創新管理流程•環境•安全與健康•文化/語言•國際發展國際觀流程﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉個人特質/工作表現學習與成長構面能力資本（知識、技能、智慧、品格、成熟的感情）資訊資本（過去的著作、技術報告、筆記等）團隊資本社團家庭死黨智囊團圖2平衡計分卡用於個人的創新管理我自己是研發人員出身。這些年來歷經大學教師、研究單位研發主管、企業界副總經理、總經理及副董事長的工作之後，又回到學校擔任教學單位的主管。即使在學界，我目前的工作，管理的比例仍然略大於教學與研究的工作。要是15年前，我一定會覺得管理的工作耽誤了我的教學與研究。但是如今的我，卻因為有正確的管理認知及技巧而擴大了我教學與研究的效果。許多的朋友常將研發工作與管理工作分開，才有兩頭都想拔尖卻有力不從心的感覺，便是沒有將二者予以綜效使用。管理不只是只管別人，主要的是自我管理。現代企業研發人員有共同的工作特質─工作時間過長。長期的工作時間過長，不是正常的現象。面臨更激烈的挑戰，不應該先想到更努力的工作，而是要先檢討我們工作的方向、方式與工具。人們說我們要worksmart,不要只執著workhard，就是這個道理。美國林肯總統曾說過，如果我有8個小時鋸樹，我會先花6個小時磨利我的鋸子。研發管理的任務有兩個。第一是產品開發管理，也有人將之視為專案管理（或項目管理）；第二是基礎建設管理(infrastructuremanagement)。前者針對專案的發展或配合業務的要求，一般強調的重點是上市的時間(timetomarket，簡稱TTM)，所牽涉的是各項內部流程管理構面；後者則包括了環境設施、生活秩序活動的安排、工作態度、習慣、工具及方法等，所牽涉的是組織及個人的學習與成長構面。兩者相輔相成，不可偏廢。一昧的追求產品開發時效而忽略基礎的建設與管理是無法建立一支長期有戰鬥力的研發團隊。反之，只強調個人及組織的學習與成長，不透過正常的流程，義氣與士氣無法帶來低成本客戶滿意的產品。基礎建設管理的項目還有以下幾項都會影響研發部門的績效，大家應該關心其中的需求並配合其發展。這幾項有：Intranet、TQM、新產品開發流程管理、CADtools、知識管理、社團活動、獎懲與激勵制度等。研發管理的對象是研發人員的績效而非研發人員。研發人員是研發管理中的主角因為大家關注的部門績效表現是研發人員共同創造的結果。我們固然鼓勵個人傑出的表現但更強調團隊的績效。工程師成長的選擇工程師隨著個人年齡、性向及興趣的不同而會走向以下同的發展模式：以設計為主的工程師，設計是一維的(one-dimensional)；它需要很好的技術深度，但只需較少的技術寬度與管理專長；擔任規劃與管控的工程師是二維的(two-dimensional)；它需要有很好的管理經驗、適當的技術寬度但只需要有極淺的技術深度；以產品開發小組的負責人(groupleader)或專案負責人(projectmanager)，系統工程是三維的(three-dimensional)；它需要有很好的技術寬度、適當的技術深度及管理經驗。System系統Sub-system子系統Component組件Sub-component次組件Part零件工管電子光電電機機械系統工程師Systemengineer專業設計師Designspecialist圖3系統工程師與專業設計師我心目中年輕工程師可以分為下列四種類型：1.一型工程師無特定的專長，但是常識與經驗豐富，有系統觀念且能與其他領域的成員溝通。2.I型工程師有特定的專長，受過單一專業技術的訓練，對其他領域的人、事、物興趣較少，但能在自己專長專心並有意願繼續成長。3.T型工程師有特定的專長，受過單一專業技術的訓練，有系統的觀念且能與其他領域的成員溝通。T型工程師兼有一型及I型工程師的優點而沒有這兩種工程師的缺點。4.π型工程師有特定的專長，受過兩種專業技術的訓練，有系統的觀念且能與其他領域的成員溝通。π型工程師也兼有一型及I型工程師的優點而沒有這兩種工程師的缺點。與T型工程師不同之處在此型的工程師受過二種或以上專業技術的訓