X年一级建造师项目管理讲义代春泉

一级注册建造师建设工程项目管理应试辅导代春泉博士工程项目合同管理山东科技大学土木建筑学院代春泉讲稿代春泉：律师、博士国家一级注册建造师中国房地产专家委员会委员中国建筑学会学术委员会委员《建设工程项目管理》课程特点：——内容多、杂——重理论和应用，轻计算——识记性内容多——主观性强由此客观上增加了本门课的难度2012年考试总结：难度适中内容分散绝大部分没有超过重点范围22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（）A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议B.承包人与分包人签订的分包合同C.承包人安全交底会议纪要D.承包人技术交底纪要教材（1）索赔的依据主要是三个方面：1.合同文件2.法律法规3.工程建设惯例（2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书面协议或文件应视为合同文件的组成部分5基本信息1、考试题型及分值：单项选择和多项选择两大部分。总分130分：其中单项选择70个，每个1分，共70分；多项选择30个，每个2分，共60分；得分方式：单项选择只有所选答案正确才能得分；多项选择只有保证所选答案与标准答案一致才得满分；所选答案都正确但是少选，每个选项按0.5分计算；所选答案中只要有一个答案错误，本题不得分。2、合格标准：一般情况是总分的60%，即130×60%=78分。3、考试时间：9月14～15日6建设工程项目管理的内涵自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的①费用目标、②进度目标和③质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。立项项目实施阶段项目实施阶段项目实施阶段项目决策阶段项目决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIMETIME项目立项项目立项有建设意图有建设意图项目管理PM=PP+PC项目运营阶段开发管理DM设施管理FM招标8工程项目全过程管理决策阶段的管理：开发管理实施阶段的管理：项目管理使用阶段的管理：设施管理9项目各参与方项目管理的目标1、安全管理；2、费用控制；3、进度控制；4、质量控制；5、合同管理；6、信息管理；7、组织与协调(三控制、三管理、一协调)注：费用控制对业主而言指投资控制对施工方和供货方而言指成本控制对设计方和建设项目工程总承包方而言指自身的成本控制和项目的投资控制10项目各参与方项目管理的任务下列项目管理工作中，属于施工方项目管理任务的有（）。A．施工质量控制B．施工成本控制C．施工进度控制D．分包单位人员管理E．施工安全管理组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织关系（指令关系）静态动态工作之间的逻辑关系图3-30项目1级子项目1级子项目1级子项目2级子项目2级子项目图3-311级工作部门2级工作部门2级工作部门3级工作部门3级工作部门3级工作部门业主施工承包单位分包1分包2分包n图3-32表达的含义图中矩形框含义矩形框连接的表达示意图项目分解结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）或工作对象一个项目的组成部分、工作任务、工作对象直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分单向箭线，指令关系合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线，合同关系工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作和工作任务的执行者单项箭线，逻辑关系工作1工作2工作3工作n工作n+1判别条件是否工作执行者工作1工作执行者判别条件是否工作1工作1工作执行者工作1工作执行者工作1工作执行者职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构多个矛盾的指令源，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系；可对直接或非直接的下属部门下指令。较传统。单一指令源，避免了矛盾。但在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。不允许越级指挥。适用于大的组织系统，指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。新型。矛盾时最高领导协调管理职能分工表工作任务分工表15常用的组织结构模式关于项目管理组织结构模式的说法，正确的有()【2011年】A．矩阵组织结构适用于大型组织系统B．矩阵组织系统中有横向和纵向两个指令源C．职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源D．大型线性组织系统中的指令路径过长E．线性组织系统可以跨部门下达指令16施工任务委托模式1、施工总承包2、施工总承包管理3、平行承发包施工总承包模式业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商***注：此为业主自行发包的部分英文名称是GeneralContractor（简称GC）TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序施工总承包模式利弊分析投资控制以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。质量控制项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。合同管理业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。组织协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。施工总承包管理模式英文名称是ManagingContractor(简称MC)意为管理型承包签订施工总承包管理合同业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标。。。。。。施工图设计总体设计初步设计MC的项目开展顺序施工工程发包MC单位与分包单位不签约型第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分**第一种类型MC的合同结构业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构施工总承包管理利弊分析投资控制某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。进度控制施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。施工总承包管理利弊分析（续）合同管理分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。组织协调由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。27施工总承包管理模式与施工总承包模式比较（1）工程开展程序不同（2）合同关系不同施工总承包模式：分包与总包签合同施工总承包管理模式：分包与业主签合同或者业主授权和施工总承包管理单位签合同（3）对分包单位的选择和认可不同施工总承包模式：由总包选择，业主认可施工总承包管理模式：业主选择，总承包管理单位认可（4）对分包单位的付款不同施工总承包模式：由总包支付款项施工总承包管理模式：由业主支付或业主授权由总承包管理单位支付28施工总承包的特点关于项目施工总承包模式特点的说法，正确的有（）。A．项目质量好坏在很大程度上取决于总承包单位的管理水平和技术水平B．开工日期不可能太早，建设周期会较长C．不利于投资控制D．与平行发包模式相比，组织协调工作量大E．业主选择承包商范围小29动态控制原理动态控制的工作程序：①目标进行分解，确定目标控制的计划值；②收集项目目标的实际值；③定期进行目标计划值和实际值的比较；④比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；⑤若有必要，进行项目目标的调整。30动态控制原理运用动态控制原理控制建设工程项目进度时，第一步工作是()。A．收集工程进度实际值B．进行进度目标的调整C．进行工程进度的计划值和实际值的比较D．进行项目目标分解，确定目标控制的计划值31项目目标动态控制的纠偏措施1、组织措施：①组织论②与人有关2、管理措施：包括合同措施3、经济措施：4、技术措施：①设计②方案③材料④机械32项目目标动态控制的纠偏措施下列项目目标动态控制的纠偏措施中，属于技术措施的有()。【2011年考题】A．调整项目管理工作流程组织B．调整进度控制的方法和手段C．改进施工方法D．选择高效的施工机具E．调整项目管理工作任务分工33项目经理的权限①参与项目招标、投标及合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬办法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；⑨法定代表人授予的其他权力。两条原则:1、项目经理是打工仔；2、低调原则34项目经理的权限根据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)，项目经理应具有权限包括()。【2011年考题】A．主持项目经理部工作B．代表本企业与业主签订承包合同C．制定项目经理部内部计酬办法D．参与选择物资供应单位E．负责组建项目经理部我在这个教室通过面授的方式给你们讲解《项目管理》。沟通主体沟通环境沟通渠道沟通客体沟通介体沟通过程的五要素沟通过程的分析业主想要的建筑师设计的施工单位建造的以业主和建筑师的沟通过程为例业主的想法信息设计招标文件翻译招标文件发售传递设计招标接受接受对招标要求进行交底翻译解读和理解理解反馈37建设工程施工风险的类型1、组织风险：组织论、与人有关2、经济与管理风险3、工程环境风险4、技术风险：设计、方案、材料、机械总监、专业监理工程师工作任务（权力）总监专业监理工程师不签字不拨付工程款不签字不验收主持编制监理规划下达局部暂停施工不签字材料、构配件和设备不得使用或者安装；不签字不得进入下一道工序；支持编制监理实施细则施工成本管理任务要点施工成本预测是成本决策和成本计划的依据施工成本计划是成本控制和成本核算的基础施工成本控制贯穿投标到竣工验收全过程施工成本核算是成本计划、成本控制、成本分析和考核的依据施工成本分析贯穿成本管理全过程施工成本考核施工项目完成后进行考核1Z20200040施工成本计划的类型竞争性成本计划工程投标及签订合同阶段指导性成本计划选派项目经理阶段实施性成本计划施工准备阶段41施工预算与施工图预算的区别编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为依据施工图预算的编制以预算定额为依据适用的范围不同施工预算适用