一场人事地震揭开了麦德龙苦心经营物流新政的内幕

一场人事地震揭开了麦德龙苦心经营物流新政的内幕。表面上看，这是麦德龙采购人员不满采购新政的“高压政策”愤而出走。实质上，是麦德龙试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购****开刀，到目前为止，辞职的采购人员已经超过10人。“一方面是权利下放，一方面是考核更加严格，而且新的考核指标的下限要求达到的利润指标是过去的好几倍，一些人就觉得没法干下去了。”一位麦德龙内部人士告诉。采购新政一位已离开麦德龙的员工告诉，早在今年的上半年，麦德龙就已在着手策划此事，将以前由总部统一管理的商品目录数据库分类之后交付给了四大区域中心各自管理。该举措打破了麦德龙全球通行的中央集权采购体系。无论是德国麦德龙，还是法国的家乐福，其本国都以中央采购为主。而家乐福在1995年进入中国之后，一直以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。据介绍，麦德龙之所以将采购权下放是因看到与其同年进入中国的家乐福在中国发展的顺风顺水，有模仿之意。2003年初，麦德龙中国在上海建立自己的全国配送中心，“麦德龙原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。麦德龙以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。”一位业内人士说。实际上，麦德龙试图将其德国的全套做法都搬到中国来：以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的。物流效益的体现是以规模经济为前提的，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。在德国门店总数已超过1700家。并且在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。2003年,麦德龙18家店散布于全国各地，相对于他们在德国本土以至于欧洲开店的密度终究差之千里。实际上，麦德龙的物流成本不降反升。“会员制，只买不租，中央采购，这些做法都使得麦德龙与其他零售企业风格迥异。作为一家德国企业，麦德龙以固执而出名。”这位业内人士说。但是麦德龙也为自己的固执付出代价：在中国辛苦了10年后，麦德龙仍承受着巨大的亏损压力。直到今年6月初，麦德龙在昆明投资1亿元开设其在云南的第一个大型会员制批发商场，第一次放弃了“只买不租”的开店策略。此举被视为麦德龙反思应该更加顺应中国特殊情况的开始。“下放采购权是在这个大背景下的第二步。”这位业内人士说。供货商和采购商串通据透露，此次采购新政的另外一个非常重要的原因之一，是麦德龙原来的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购****造成了可乘之机。据麦德龙的一位供应商反映，在没有配送中心的时候，供应商们在跟麦德龙的采购经理谈好价格后，自己会负责把货送到各个卖场，现在采购经理来跟他们谈好商品价格后，同时也给供货商提供进入物流配送中心的选择。现在，这个全国配送中心的建立，给麦德龙采购经理们创造了一个获利空间。据一位知情者透露，麦德龙的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入麦德龙的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够跟供应商获得的“返点”，便跟供应商达成交易，如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送，长此以往，麦德龙物流中心里大量聚集着供应商们至哈尔滨、至沈阳等远距离的商品。“几乎60%的商品都是由上海外运，物流成本居高不下。”这位业内人士说，“在德国，由于麦德龙供应商所有的商品都必须送到物流中心配送，杜绝了投机行为滋生的空间。但是在中国，由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。”据透露，根据麦德龙中国的内部流程，采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。一些采购经理与物流部门相关人员“串通”，不计成本地为供货商降低商品物流费用。而根据麦德龙内部一位人士透露，今年上半年麦德龙物流部一位员工正是因此而被辞退，这位员工造成的损失达50万元。去年一年，麦德龙物流部亏损人民币100万元，今年上半年就达人民币200万元。潜藏在麦德龙内部的这只看不见的“手”已愈来愈危险。在向麦德龙中国区供应链经理恭庆国询问此事时，他只是说“很难回答”，拒谈此事。但据麦德龙内部人士反映，采购新政下，很大一部分商品将实行区域采购和配送，采购中心的权力大大被削弱。同时，采购权力下放到地区，也造成了新的危险，所以才配合以严格的业绩考核体系。“采购****的问题还是不能完全杜绝。采购权力向区域下放后，如果管理不善，将会比集中采购更加严重。”这位人士说。背景10年亏损麦德龙1995年麦德龙正式进入中国，与上海锦江集团有限公司按照60%与40%的比例合资成立锦江麦德龙现购自运有限公司。今年5月麦德龙增持合资公司的股权使其持有比例达到90%。有消息指出，麦德龙在中国辛苦10年还没有实现盈利。但在年初，麦德龙外资方却还要投入巨资加速拓展，按每店1亿元计算,至少还需投资40亿元。锦江集团不想在10年间没有得到任何回报的情况下，再继续承担其中四成、高达16亿元的投资比例，因此才导致股权变动。根据知情人士向透露：“2001年以后，麦德龙中国区划分成四个大区，目前麦德龙唯一盈利的就是华东区。华中区的业绩尚可，而新进入的华北和东北大区一直处于亏损状态。”“我们对目前的状况很满意。”麦德龙中国公关经理黄忠杰则向表示，去年集团的数据显示，麦德龙目前在中国的24家门店中，已经有17家老门店实现“可同比盈利”。除此之外，他不愿再对经营业绩作出任何评述。但据业内人士的解释，“可同比盈利”不是真正意义上的盈利，麦德龙还没有完全赚回已经投资在中国的3亿欧元。一提到德国拥有的那些举世瞩目的行业的时候，大多数人都会不约而同地想到汽车、机械、光学仪器、化工等制造业，在食品行业中，德国的啤酒更加闻名于世。其实已经发展到全球每一个角落的德国批发零售行业也是德国的强项，其中最具代表性的是目前在全球以年均新开超市40余家速度快速发展的德国麦德龙超市集团(METROGroup)。德国麦德龙集团成立于1964年，是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司。麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。1964年在德国杜塞尔多夫(Dusseldorf)开业的麦德龙超市公司只有几间门面，看上去非常寒酸，可是，发展到今天的麦德龙超市公司已经覆盖全球，2003年麦德龙整个集团的年收益达到530亿欧元，其中50%直接来自超市。作为全球排名前五位的国际商业公司，麦德龙在全球28个国家建立了2，300个商场，拥有24万员工，其业务模式包括:现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。1996年，麦德龙旗下的现购自运公司与上海锦江集团合作，组建锦江麦德龙现购自运有限公司，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙创立的现购自运制商业形态导入中国。麦德龙现已在中国建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，总投资超过3亿欧元，销售面积超过15万平米，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。德国麦德龙超市集团获得的巨大成功背后究竟有何秘密?成功秘诀麦德龙集团首先在全球范围内以食品经营为主，在确保质量和品种的前提下坚持天天低价的经营方针，该超市集团在采购的时候就牢牢掌握其低廉的售价。德国麦德龙超市集团首席执行官托马斯哈·巴纳于2004年6月份在德国达姆施塔特(Darmstadt)其新建成的集团办公大楼中对欧洲媒体说，“麦德龙超市的经营主导方针就是不断创新，不断强化客户化经营方式，坚持竞争性市场价格，即所谓天天低价，还有就是让顾客自由挑选。这是公开的秘密，人人都可以去做，而真正的秘密恐怕是贵在坚持。”“麦德龙超市集团信誉高，经营管理有方，目前正在继续向全球各地，各个角落扩展，仅仅2004年就又要在世界各地新增40家麦德龙新超市，其中大约三分之二设立在俄罗斯，还有中国和印度等亚洲国家。从目前的发展势头来看，德国麦德龙超市集团似乎进入了永无止境扩展阶段，在接待媒体记者采访的时候，德国麦德龙超市集团的首席执行官托马斯·哈巴纳一语道破天机地指出，仅中国就有89座居民人口超过500万的大城市，而这些大城市中的每一座至少可以设立10家以上的大超市，由此可见德国麦德龙超市集团大有发展的空间。目前麦德龙超市集团每年拨款7.5亿欧元用于全球发展计划的落实，而所有这些资金均来自分布于世界各地的麦德龙超市集团的年收益，这种滚动式发展经营方式不断扩大德国麦德龙在世界各地的经营网络。托马斯哈巴纳首席执行官特别强调，无论是在国内还是在国外的扩张过程中，麦德龙超市集团从来不接受当地政府或者组织的财政补贴，如果接受，麦德龙集团就难以摆脱本来就十分复杂的社会关系网络的牵制，在发展过程中容易受制于人。独辟蹊径人们总是把沃尔玛、家乐福、麦德龙相提并论，前两个巨头早已凭着超低的价格和对市场的灵敏反应，在老百姓中间变成了家喻户晓的名字。然而德国麦德龙却说:“终端消费者不是我们的客户，这是我们跟一般超市最大的不同。”德国麦德龙集团进军中国的业态是现购自运制(C&C)商场，即现金付款，自己运货，这是这个世界第三大商业集团最大的特色，已经在23个国家运行得很成功。这种业态实际是某种批发，其营销理念是只针对专业客户，比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。其他超市会选择一个人口稠密的地方，而麦德龙的原则是，不在市中心开店，并且还实行会员制，这样愈加缩小了客户范围。麦德龙强调只为专业客户服务，每一个在麦德龙购物的客户，都必须是其会员，获得一张会员卡，同时有一个注册表格。因为公司要对顾客作审定。原则上，一家公司给两张会员卡，老板一张，采购人员一张。没有会员卡，你就无从获得购物发票，购物发票建立在会员卡客户编号基础上。麦德龙的发票足有A4纸那么大，上面列举了各种资料和信息:持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额等等，如果你是一般纳税人，麦德龙还提供“增值税发票”。如果登陆麦德龙主页，客户会发现网络上面赫然写着:“麦德龙，您的利润之源”这句话。锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思说，一个地区，一般都会有许多巨型的超级市场，也有很多小型零售商，这些小型零售商无法与那些大型超市竞争，从货源，价格方面都没有优势。麦德龙可以给他们提供一个平台，为他们降低风险，缩减成本，而不是处心积虑与“家乐福”等超市进行竞争。当谈到位居世界前两位的零售大王沃尔玛与家乐福在中国的扩张时，杜哲思特别强调:麦德龙跟他们完全是不同行业，因此麦德龙没有必要与沃尔玛和家乐福等超市构成竞争关系。麦德龙就是为那些实力不是很强，为处于发展阶段的企业雪中送炭。经营之道德国麦德龙超市集团看准世界各国，尤其是以农业经济为主国家的巨大市场潜力，并且在过去数十年中从发展中国家的市场发展中尝到了甜头。其实麦德龙超市集团的操作方式不过是向当地农民和制造商许下诺言，保证一年四季收购他们生产的产品，多少不论。这是中国，印度等国家的农民和生产商最欢迎批发零售商，只要他们年总收益得到保证，即使批发价稍微优惠一些，当地农民和制造商也乐意与麦德龙超市做生易。而同样在当地搞采购的其它批发零售商往往是今年卖什么就付什么钱，收到多少货就付多少钱，缺乏长期的稳定性和连续性。其实德国麦德龙超市集团坚持如此经营之道丝毫没有吃亏，据一位专门从事国际性大型超市集团经济研究的分析家透露，麦德龙集团的资本使用回报率年均在15%-16%，同时获得所在国家和地区当地政府的热情欢迎。为什么?因为德国麦德龙集团在