东湖高新地产项目运营管理

地产项目运营管理企业不再——悔昨天的错救今天的火怕明天的雷目的：结合实际化繁为简不谋万世者，不足谋一时公司目前运营管理的现状1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道；2、计划编制拍脑袋、拍胸脯；3、不给别人留足空间，给自己留足；4、决策速度迟缓，难快速完成目标。执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。地产行业运作特点1、开发周期长：监控成本和监控难度2、内外部接口多：协调和可控性难度3、以人为主：标准化程度低、一致性难度4、并行运作多：横向协调与计划控制难度5、难纠错：纠错成本很大，难度很高计划运营管理实施的困惑●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？如何建立合适的运营数据1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度；2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营；3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核；4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。1、项目运营管理体系与管控2、项目开发计划管理与实施3、分析与讨论主要内容1、项目运营管理体系与管控要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工建立运营管理体系，细化分项计划模板建立运营考核制度，细化奖罚目标条款项目运营组织构架集团总经层工程管理设计管理营销策划业务发展运营专员襄阳分公司长沙分公司武汉分公司各区域公司总经理负责及贰级部门参与多部门参与编制审核成本管理运营各部门职责1、集团总经理层制定总的项目运营目标；2、设计管理部门制定项目设计任务目标；3、营销策划部门制定项目营销任务目标；4、成本管理部门制定项目招标及成本目标；5、工程管理部门制定项目施工任务目标；6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层；7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准；8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。业务发展部门的职能定位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。项目运营管理的分工集团地区公司项目公司管理部门(机构)职能●制定制度●知识管理和资源共享●投资决策●集团关键节点管控●阶段性成果管控●项目预案的审核与控制●项目进度计划的审核与控制●项目目标成本的审核与控制●项目质量与阶段性成果的审核与控制●项目投资收益监控与应付●以计划和成果为导向，完成各自的工作●项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导职能定位策略：■将项目经营活动中心放在地区公司■项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司■新成立公司管控层级适当上升■对所有项目的管控要点、标准及方法不变。运营中心PMO项目团队项目运营组织构架达成目的1、建立完成的项目运营组织构架；2、保证项目全景计划的编制责任明确；3、保证项目全景计划的审核时间限定；4、保证项目全景计划的编制深度可行；5、保证项目全景计划的执行责任明确；6、保证项目全景计划的监督到位及时；7、保证集团经营层对全景计划的透析；项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12个大节点总部项目运营端口总部经营层二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理相关集团部门项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计师总部设计端口扩/施地区工程部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批月度追踪、统计、支援考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。项目策划评审阶段附：项目开发关键节点(12个)规划及建筑方案内审主体结构封顶开盘“示范区”完工开放方案外部报审批复施工图内部审图工程量清单编制工程开工(含总包签约)竣工备案内部验收与内部交接交楼入住项目计划管理的框架策划阶段投资收益计划会议组织管控维护阶段营销阶段施工阶段设计阶段经营计划关键节点主项节点专项计划部门月度计划里程碑会议(含成果管理)启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会运营管理会议公司运营管理月会项目管理月会部门月会项目运营组织、组织绩效考核房地产企业的集团管控以前两种模式为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。大多数异地扩张的总部-项目公司。东湖高新新阶段归于此类运营管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。龙湖集团战略管控型相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。新业务模式培育或主导/战略协同。利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节点操作型(总部与区域的分工)运营管控型(总部与区域的分工)标杆客户的主要管控“决策点”矩阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+X评审点关键评审点关键审批点直接操作点支持服务点关键考核点项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担运营管控型的主要特点目标牵引过程管理重心激励机制1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策运营过程监控——对运营价值的监控2、城市公司：项目全程运作和管理对城市公司的激励兼顾长期发展需要项目管理常见的三种模式职能型（高新）矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优点1.发挥专业化优势；2.利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。项目运营管理体系目的1、提供详细的项目开发过程全景资料，让所有参与人员知道自己该做哪些工作，怎么做；2、尽量完善的标准化建设，保证运营管理制定的质量与速度；3、将管理问题制度化，更好的约束参与人员实施。运营管理考核制度公司年度的项目进度考核指标量化业务流程效率的量化考核集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度KPI考核的权重。关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣得分的5%，且不保底；“取得施工许可证、竣工备案”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，增减得分的5%；其它关键节点如延误10天以上，每延迟1天，扣得分的5%。集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。