2项目管理过程与环境-ok

第二章项目管理的过程与环境1.项目生命周期2.项目管理过程—过程3.项目组织结构—环境常用系统开发周期（SDLC）来描述信息系统的开发和维护工作的生命周期。一些常用的系统开发周期模型主要有：瀑布模型、螺旋模型、渐进模型原型模型。1.项目的生命周期一、项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1）项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2）项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。二、项目生命周期的内容3）项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4）项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（CheckList）等方式。下面介绍几种生命周期：1）典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。三、项目生命周期的说明和描述资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段42）美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述一般工程建设项目生命周期示意图阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度100%3）一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验14）美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（FoodandDrugAdministration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。2.项目管理过程项目管理是一项综合努力——在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。启动过程——授权批准项目或阶段。规划过程——定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。执行过程——协调人力与其它资源，以便执行计划。控制过程——定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾过程——正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。（1）项目启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)（2）项目计划做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源（3）项目执行组织人员确定完成计划所需资源根据进度计划安排任务安排任务的开始与结束时间（4）项目控制不间断地监督项目的进展或其不足对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。（5）项目收尾在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答：项目是否符合客户的要求？项目是否符合项目经理的要求？项目团队是否根据计划完成项目？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？过程组通过所产生的结果相互关联——一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入。在位于中央的过程组中，这种关联具有重复迭代性——规划过程在开始时为执行过程提供一个记载在案的项目计划，然后随着项目进展又提供一个记载在案的更新规划。这种联系如图所示。（箭线表示信息流动）一个阶段内各过程组之间的相互关系启动过程各规划过程各控制过程各执行过程各收尾过程项目管理过程组并非互不相干的一次性事件，它们是发生在项目各个阶段的重迭活动，在每个阶段，其活动强度各异。下图表示的是在一个阶段内各个过程组既相互重迭又强度各异的情况。各执行过程各规划过程各控制过程各收尾过程阶段结束启动过程阶段开始活动开展水平时间过程组的交互作用往往还跨越项目阶段，一个阶段的收尾为下一个阶段的起始提供投入。例如，设计阶段的收尾要求客户验收设计文件。同时，设计文件又紧跟在后的实施阶段定义了产品描述。这种相互关系如下图所示。各阶段之间的相互关系设计阶段启动过程收尾过程控制过程实施过程各规划过程实施阶段启动过程收尾过程控制过程实施过程计划编制过程以前一阶段以后一阶段工作说明管理计划风险分析/防范计划任务描述工作分解结构网络图责任矩阵时间和成本估算进度计划资源负荷图目标管理控制质量改进商务需求状态评审指令约束管理层批准可视性实际与计划控制图详细数据报告实际结果活动报告问题或变化目的或目标计划项目结束项目管理过程项目过程组知识领域启动规划执行控制收尾4.项目综合管理4.1项目计划制订4.2项目计划实施4.3综合变更控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围规划5.3范围定义5.4范围核实5.5范围变更控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动所需时间估算6.4进度的制订6.5进度控制7.项目成本管理7.1资源规划7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制8.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1组织规划9.2人员招募9.3班子建设10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息分发10.3绩效报告10.4行政收尾11.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监测与控制12.项目采购管理12.1采购规划12.2询价规划12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾注意：1．不同项目选用不同的管理过程2．不同项目的管理过程有不同的内容3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入6．小型项目或子项目的管理过程相对简单7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动项目一般是一个比自身大的组织的一部分——公司、政府机关、卫生保健机构、国际组织、专业协会以及其它组织。即使该项目就是这个组织本身（合资、合伙）时，仍然要受到建立项目的一个或若干个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。以下介绍可能影响项目的这些较大组织结构的关键方面。3.项目的组织环境组织结构一般可以分为三种类型：职能型项目型矩阵型1）职能型组织经典的职能式组织（参看下图）是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。人员按专业分组。例如在上层有生产、营销、工程、会计部门；在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位（例如机械和电气）。总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调员工（黑框代表了参与项目活动的员工）职能型组织职能式组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内，即一个职能式组织中的工程部门将独立于制造和营销部门而完成其工作。例如，纯粹职能式组织，在研制新产品的时候，其设计阶段往往叫做设计项目，而且仅仅包括工程部人员。如果遇到有关制造的问题，他们就把问题按层次结构上报到本部门领导，由本部门领导与制造部门领导协商。然后工程部门的领导再把对方答复沿层次下达给工程项目经理。2）项目式组织项目式组织（见图）。在项目式组织中，项目班子成员常常并置排列。该组织大部分的资源用于项目工作，项目经理有相当大的独立性和权限。项目式组织往往有称为部门的组织，但这些单位或者直接向项目经理汇报或为各个项目提供支持服务。总裁项目经理员工项目经理员工项目经理员工项目协调员工项目型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工3）矩阵式组织矩阵式组织（见图）兼有职能式和项目式的特征。弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特征，作为项目经理的角色，其协调或者督促的作用大于经理的作用。而强矩阵式组织则具有项目式组织的许多特征，配备具有相当大的权限的全职项目经理以及全职的项目行政管理人员。员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调弱矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）优点缺点职能型组织1.每个雇员都有一个明确的上级2.雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3.项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4.项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。1.部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2.缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3.项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型组织1.最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2.利于横向、纵向沟通；3.改善了跨职能部门的协调4.项目经理责任制，项目目标非常明确。1.项目成员面对双重/多头领导；2.职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；3.沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4.矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。项目型组织1.项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；2.组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3.熟练的人员可以派到类似的项目中。1.组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；2.项目管理成本高，资源配置效率低；3.侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。常见组织结构比较大多数现代组织在不同层次上要用到所有这些结构，如下图所示。总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理项目A协调员工员工员工项目B协调（黑框代表了参与项目活动的员工）复合型组织例如，既是基本上以职能式为主的组织，也可能建立专门的项目班子处理关键的项目。这样一个班子可以具有项目式组织中的项目班子的许多特征，它可以包