全业务运营时代的人力资源(pdf 32页)

身无彩凤双飞翼,心有灵犀一点通——人力资源体制创新智力保障中国电信产业的新一轮重组活动拉开了帷幕，运营商的人力资源部门的角色必须转型，从职能型、事务型部门转变为服务型、战略型部门，成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略伙伴，成为推动运营商转型的先锋。运营商内部的人力资源管理竞存机制就如同管理蓄水池，人才如“水”，全业务运营时代，一定要让水灵活流动起来才有机会。中研博峰咨询有限公司希望能利用自己专业特长，梳理运营商人力资源方面的知识积累，为应对新形势做出一点有意义的探讨和努力。在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力，。其含义包括：一是价值性，即人力资源竞争力对企业有战略价值，能使企业获得长期的稳定的利润和竞争的主动权；二是长期性，人力资源竞争力不是一朝一夕就可以培训出来的，它必然要经过企业长期的发展和摸索才能显现出来；三是独特性，它是企业所独有的、其它企业难以模仿的，或者说在短时期内无法模仿的能力。在全业务运营模式下，陷入重组融合漩涡中的运营商在人力资源管理上主要面临以下挑战：首先，企业战略和运营的多变性对人力资源管理提出了更高要求。其次，运营商冗员问题和结构性矛盾突出。再者，核心人才流失风险加大。最后，用工制度改革事在必行。基于上述认识，运营商应该围绕企业全业务战略和运营，做好人力资源配置的前瞻性部署。面对新形势，管理者必须围绕企业的发展战略、竞争策略以及具体的运营活动来设计、改进组织架构及人力资源系统，开展各项活动，充分利用市场机制和法律手段，优化员工队伍。中研博峰整合咨询基于深厚的产业积累、广泛的信息收集和大量的专家深访，希望利用自己专业经验为电信产业、企业与个体的和谐发展做出富有特色的重要贡献。中研博峰咨询有限公司CRCInsight专刊第10期人力资源专刊目录洞察专刊-下期预告..................................................1素质模型在全业务运营中人力资源管理的应用...........................2应对全业务转型给员工流失装个报警器.................................7全业务运营社会化用工体制改革思路..................................12提升人力资源管理，应对全业务未来竞争..............................18专业保障、创新定制，转型战略下的培训体系建设.......................23中研博峰简介......................................................28CRCInsight专刊第10期人力资源专刊洞察专刊——下期预告第11期行业信息化专刊„差异化的中国制造业信息化市场„中小企业宽带信息化应用的趋势„中间件市场的发展概述和热点探讨„中国IT服务市场回顾与展望z中研博峰08年特别推荐，敬请期待!-1-CRCInsight专刊第10期人力资源专刊素质模型在全业务运营中人力资源管理的应用作者：中研博峰咨询有限公司【导读】全业务运营的激烈市场竞争，电信企业逐渐意识到人力资源管理的重要性。本文介绍素质模型方法是一种对员工行为和技能可衡量、可观察、可指导的应用。素质模型必须与电信行业的特征相契合，针对行业特征对素质模型的实施方法进行一定的修改，介绍了具体规划咨询项目情况，分析素质模型应用于电信行业应具备的几个特征。将这种方法导入全业务运营商的人力资源管理体系中去，员工素质要求会跟随企业战略转型及时做出反映，成为企业基业长青的基石。能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。从企业角度来看，能力素质模型有以下作用：z是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；z有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；z建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；z可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；z便于企业集中优势资源用于昀急需或对经营影响重大的能力培训和发展；z建立了能力发展阶梯；z便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：z为员工指明了努力的方向，使员工做事方法与做事内容同样重要；z鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；z了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。正是因为这些优点，能力素质模型方法自上世纪90年代诞生以来，已经成为国外大型企业人力资源管理各项活动的基础，广泛用于-2-CRCInsight专刊第10期人力资源专刊企业人员招募、选拔、培训以及绩效考核。IBM对员工领导力的培养就是素质模型应用的一个典型的成功案例：IBM公司1995年开始即在公司内部展开了一次全面的调查研究，确认了11项领导团队应该具备的优秀素质，其中包括必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特质四个素质族，这些素质成为IBM选拔历任领导人选的有力工具，IBM甚至成立了独立的管理咨询公司推广其领导力培养计划。另外，国内许多知名大型企业如海尔、联想等也已逐渐将素质模型作为人力资源体系建设的基础。虽然素质模型从理论上讲具有跨越行业的通用性，但具体的应用过程却十分个性化，必须与企业在特定阶段的个体特性相契合，同时必须保持与行业特征、文化特征、战略重心等等各个方面的动态一致性。电信行业是一个知识高度密集的行业，随着通信网络的不断升级，其承载的业务更加复杂多样，需要大量的通信网络工程、计算机网络、信息技术专业知识、市场信息及分析知识，这个过程是一个高度知识化的过程，要胜任电信业务的开展，电信企业的员工需要掌握丰富的专业知识和技能。而且他们还面临着更高的要求：技术的不断发展要求他们保持旺盛的学习热情和较强的学习能力，业务的不断创新要求他们具备较强的创新意识和创新能力，竞争的加剧要求他们具备较强的营销能力和服务意识……行业性质对人员素质的高要求将有力地促进企业内部的人员细化分工，这个过程迫切地需要现代化的人力资源规划工具作为辅助，从这个意义上讲，能力素质模型在国内电信行业的引入和实施正面临着优良的契机。但由于精通素质模型的实施人员相当匮乏，目前在国内电信运营商中，采用素质模型实施人力资源管理计划的企业还不多，也鲜有成功案例可供借鉴。由于电信运营商通常拥有庞大的组织结构，并且在不同的省、市级分公司之间部门设置和分工并不完全一致，完全按照标准步骤实施需要大量的人员样本，并且周期过长，会严重干扰运营商的正常经营。为此，我们必须针对行业特性对实施方法进行一定的修订。下面，根据笔者为某知名运营商所做的培训体系规划咨询项目的实施情况，我们将借助实例说明素质模型应用于电信行业时应具备的几个特征：首先，在关键职位的选择上，需要与行业性的关键职能进行契合。对大多数电信运营商来说，营销、客户服务、计费中心是与公司业绩昀直接相关的职能，而不是像普通制造类企业那样更加关心产品生产等职能。下表是我们主要选择的访谈对象图例：-3-CRCInsight专刊第10期人力资源专刊表1某运营商关键访谈职位列表其次，在确定绩优标准时，需要选取较简洁的方法对不同的岗位区别对待。确定绩优标准的目的是了为明确标识出企业所要求的每个岗位应当具有的素质水平，这个标准的确定有两种基本方法：一种方法是选取大量的绩优员工展开访谈并提取绩优员工的平均素质水平，这种方法理论上较为科学，但可操作性差，需要大量的绩优员工作为样本。由于运营商的岗位分布不平衡，部分岗位本身人员就不多，比如计费中心，那么在每一个岗位上寻找到一定数量的绩优样本根本无法实施。第二种方法就是由目标职位的直属上级来确定绩优标准，这种方法简单易行，但容易受到直属上极的主观偏好影响，同时我们也认为含有一定主观性的绩优标准反而有利于减小企业内耗，特别是在一些人数较少的小部门。因此，在实施时，可以针对不同的岗位区别对待，员工分布较多的岗位可采用抽样访谈的方法，而员工较少的岗位主要由主管上级推荐绩优人员，由我们的访谈人员去评估绩优人员的素质水平。第三，样本访谈宜采用访谈与问卷相结合的方法。在获取素质要素的级值时，行为事件访谈法（BEIs）是昀有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的昀终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。在整个素质模型的应用过程中，昀关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。要做到这一点是很有挑战性的，因为大多数人并不清楚自己的素质，甚至并不清楚自己对于工作的好恶；而且大多数人倾向于不显露自己真正的动机与能力。为了减小访谈的难度，我们采取了访谈与问卷相结合的形式，将一些相对标准化的问题转化成问卷的形式由被访者直接选择，并且在问卷和访谈中尽可能采用电信行业所熟悉的语言对通用模型进行了修改，比如将麦克利兰通用模型中的不容易理解的“帮助与服务”要-4-CRCInsight专刊第10期人力资源专刊项分解为“服务意识”和“换位思考”两个要项，类似的调整还有多处，这样调整的目的是为了方便客户理解以便做出针对性的回答。而为了同时达到不与通用模型有大的偏差的目的，在访谈结束后，我们的访谈人员将在信息整理时重新将它们归为“客户服务与提供”要项。表2和表3比较了比较麦克利兰通用素质模型与我们实际应用的素质模型之间的差异。表2某电信运营商访谈前设计的素质要项列表表3麦克利兰上世纪90年代建的企业通用能力素质模型注：表格中数字代表不同职类的应有分值，空白格表示该职位访谈中未提及该项素质。除了麦克利兰的通用素质模型之外，还有不少成功的通用模型应用于国外的大型企业，如圣戈班集团应用的profile公司开发的profileXT素质模型只含有3个素质族和19个要项。在实施项目之前，笔者还特意走访了profile公司进行交流，并根据他们的经验对我们的工作方法做了一定修改。第四，素质模型的表现形式必须简单明了。我们不能奢求素质模型的使用者都变成精通素质模型的专家，因此，各种工具和结论的表现形式都应当简单易懂、方便推广。为此，-5-CRCInsight专刊第10期人力资源专刊在经过访谈、主题分析等阶段之后，我们将素质模型的主体以及人员素质测评的结果综合表现为一张清晰的表格中：素质模型的评估与检验通常有两种做法：一是在企业内部选取更多的样本进行检验，二是选取标杆企业进行对比分析。在同一家企业内部检验需要更多的样本，这同样是不现实的，而选择标杆企业检验则是操作性更强的方法。国内电信运营商目前只有五家，具体到各省级分公司，竞争对手十分明确，标杆企业的选取标的几乎是确定的。由于中研博峰长年致力于电信行业的管理咨询服务，积累了大量的优秀企业素材，并且常常有多个项目在同步实施，选取标杆企业进行检验已是题中应有之意。比较研究的方法很简单：在标杆企业中抽取少量几个关键岗位的绩优员工，将整个访谈方法再运行一遍，然后检查得出的结果是否与建好的模型相一致。为保证这样做的有效性，选取标杆的标准需要苛刻一些，经营环境的各个方面昀好尽可能的相似。当然，通过此次项目的实施，我们构建的素质模型也