制造物流管理2（宝马内训）

26.05.20091CorporateCommunication制造物流管理（宝马内训第二天）主讲人：蓝仁昌2009-6-226.05.20092CorporateCommunication目录ƒ第一天物流管理ƒ物流元素和系统ƒ物流作业与控制ƒ物流管理和绩效ƒ物流战略和规划ƒ第二天制造物流管理ƒ生产计划ƒ供应物流ƒ生产物流ƒ销售物流ƒ第三天仓储管理ƒ仓储数据分析ƒ仓储空间优化ƒ仓储流程优化ƒ仓储信息应用ƒ第四天库存控制技术ƒ库存计划与预测ƒ库存控制模型ƒVMI和CPFRƒ库存绩效管理26.05.20093CorporateCommunication常见生产物流的问题ƒ部分品类存货过剩；好销货品出现断货；(库存预测）ƒ新产品，节假日等因素均会影响需求波动，如何把预估做准并控制好库存？（新产品）ƒ库存周转时间过长；应收帐期过长，应付帐期过短（库存天期）ƒ无法解决库存问题，旺季容易断货、淡季容易积压（库存预测）ƒ供应链太长，有相当一部分集中于珠三角地区；供应商所提供的原材料交期太长，而客户给的forecast又非常的短，且变化频繁，无法适应弹性生产需要。（供应链）ƒ库存周转率偏低（库存天期）ƒ没有系统和规范化的供应商管理；家庭配送的网络设计和库存管理。（供应链）ƒhardtobalanceinventorycontrolandservicelevel；hardtocontrollonglead-timeproductsinventoryandoutsidevendorpremiuminventory.（供应链）ƒBadFCSTAccuracy---unhealthystockstructure；SaftyStockCalculation（安全库存）26.05.20094CorporateCommunication业界库存绩效评价标准库存管理指标高管理水平中管理水平低管理水平原物料库存天期0-7天1周-1个月超过1个月成品库存天期0-7天1周-1个月超过1个月仓库面积使用率70%60%50%仓库容积使用率60%40%20%计划量准确度90%80%70%订单满足率90%80%70%交货准时率90%80%70%流程周期效率50%30%10%26.05.20095CorporateCommunication生产计划内容ƒ生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。ƒ生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。26.05.20096CorporateCommunication制定生产计划指标（1）（一）产品品种指标产品品种指标包含两方面的内容：1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。（二）产品质量指标产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。26.05.20097CorporateCommunication制定生产计划指标（2）（三）产品产量指标产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦·时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。（四）产品产值指标产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品产值、总产值和净产值三中表现形式。26.05.20098CorporateCommunication制定生产计划指标（3）商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。26.05.20099CorporateCommunication制定生产计划程序订单预测—市场要什么？主生产计划（MPS）—准备卖什么？物料需求计划（MRP）库存信息—有多少？缺多少？要多少？产品信息—要什么？有什么？缺什么？采购计划—买什么？生产排程—如何做？26.05.200910CorporateCommunication生产多少？时间第一天第二天第三天第四天第四天库存数量23143完工数量1000订单需求量0222安排生产数量0122每天生产数=次日销售数-（次日库存数+原次日能完工数）时间第一天第二天第三天第四天第四天库存数量23100完工数量10122订单需求量0222安排生产数量012226.05.200911CorporateCommunicationICO库存控制目标公式生产量=库存控制目标（ICO）-可卖库存ICO=库存控制目标天数*（每日销售预测+日安全库存）最近8周标准差每日实际销售量/客户服务水平+调整值实际库存+在途订单-销售承诺订单间隔+到货时间26.05.200912CorporateCommunication计算ICO控制目标的基本公式如下：下单量=库存控制目标（ICO）－（在库库存+在途库存－日消耗量预测值×平均下单周期）库存控制目标(ICO)=a到货系数×（日消耗量预测值×平均下单周期＋前3个月平均下单周期消耗总量波动标准差）日消耗量预测值=0.5×（月预测量/30＋σ淡旺×前3个月日消耗均值）说明：•下单周期为订单间隔与到货时间之和；•增加淡旺季系数σ淡旺作为调整值，该数值可由历史同期各月成品销售总量得出，具体计算过程和结果参“淡旺季转化系数”；•客户服务水平定为100％，因为生产线不允许缺料情况发生；•每日实际销售量取预测量日均量与过去三个月平均量的均值，能够兼顾预测量人为目标因素与市场发展趋势的因素；•a到货系数是根据到货及时性或供货满足率确定的修正系数，一般应大于1A类(每月下2次)第一周第二周第三周第四周第五周第六周下单下单到货到货到货到货26.05.200913CorporateCommunication例如:11－1月转2月的系数＝2007年2月出库量/2006年11月～2007年1年月出库量平均值＝1,253,093×3/(1,084,264+1,417,115+1,557,172)=0.9326.05.200914CorporateCommunication案例：导入ICO后成果对比AA管理方法精进管理方法精进随着ICO理论导入，计划员掌握了较科学的均衡下单方法，提升了工作质量。BB下单均衡性提升下单均衡性提升大品项四周下单比例由4月的45%、30%、15%、10%精进到35%、30%、25%、20%，大大提升了下单均衡性。CC包材周转天数下降包材周转天数下降包材周转天数由4月的13.2天下降到7月份9.1天。26.05.200915CorporateCommunication采购ƒ采购优化作法ƒ正确处理采购与销售的关系ƒ采购部门要成为信息沟通的媒介ƒ建立柔性化的采购组织ƒ重新构筑与供应商的关系ƒ采购的新方法ƒ准时（JIT）采购ƒ外协（SCA）采购ƒ信息（EC）采购ƒ采购的新模式ƒ统合采购模式ƒ国际采购模式ƒ信息采购模式ƒ定制采购模式ƒ共同采购模式供产销采购采购物流物流26.05.200916CorporateCommunication区别标准传统采购现代采购供应商的选择采用较多的供应商，协调关系，质量不易稳定采用较少的供应商，关系稳定，质量较稳定供应商评价合同履行能力合同履行能力，生产设计能力，物料配送能力与产品研发能力等交货方式有采购商安排，按合同交货有供应商安排，确保交货准时性进货检查每次进货检查由于质量得到保证，无需进货检查信息交流信息不对称，容易暗箱操作采购、供应双方高度共享准确实时信息，快速、可靠、易建立信任采购批量与运输大批量采购，配送频率低，运输次数相对少小批量采购，供应商配送频率高，运输次数多传统采购与现代采购的区别26.05.200917CorporateCommunication采购实证研究结果ƒ订货周期缩短1/2，平均库存可以减少原来的70%。ƒ如果取代一老产品须投入三种新产品，在销售额一定的情况下，产品库存量会增加60%。（产品品种越多，库存费用越高）ƒ运输时间缩短1/2，可配送的市场扩大4倍。ƒ4个物流中心合并成1个，总库存可以减少一半。26.05.200918CorporateCommunication采购策略重要性大重要性小复杂性小复杂性大战略物料瓶颈物料重要物料一般物料（长期合作、安全库存）（总成本最低、降低总库存）（较高库存、备用计划）（管理成本最小化）26.05.200919CorporateCommunication采购考量因素采购步骤考量因素1.选择商品商品特色、商品计划能力、经营和财务状况、商标与广告能力、商品生产能力、原物料进货对象、商品的组织和运输能力、情报搜集和分析能力、业界交易关系。2.选择供应商可靠性、价格和质量、订单处理能力、独占权、提供服务、信息、道德、保证、长期关系、记录、毛利、创新、地方广告、投资、风险。3.评估供应商货比三家、调查商品的可比性、证明文件审查。4.商谈交易条件质量、包装、价格、订购量、折扣、付款天数、交货期、送货条件、售后服务保证、退换货、促销活动、广告赞助、进货奖励、其它赞助。5.签订购货合同双方权利义务、商品价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式。6.订货商品总类和数量、商品销售的库存准备。7.商品接收和处理运送到库、标记价格和存货信息、处理退货和坏品。26.05.200920CorporateCommunication原材料采购绩效评价采购准备采购管理采购程序采购结果采购人员采购政策采购管理指标采购结果指标职工满意度采购过程采购组织原材料采购绩效评估体系26.05.200921CorporateCommunication包膜纸板纸板退料纸箱料包电梯暂存区暂存区2.1原物料库库位优化（改善前）纸箱案例1：物料布局-改善前26.05.200922CorporateCommunication包膜纸箱纸箱（当班需用量）料包电梯暂存区暂存区AABCABC纸箱退料区2.1原物料库库位优（改善后）包膜退料区料包退料区BC案例1：物料布局-改善后26.05.2