8项目的集成管理-4

第八章项目的集成管理是一个全新的现代项目管理知识领域，是在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识领域。项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、“综合”和“整体”管理。是一项系统性、整合性、综合性和全局性的项目管理工作。第一节项目集成管理概论一.项目集成管理的基本概念（一）定义项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。（PMBOK）为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作。为尽量满足各利益相关方的需求，识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组和项目中各领域管理活动所涉及的过程和进行的活动。（二）项目集成管理的主要特性1．基于配置关系的管理“最根本的特征”配置关系—每个具体项目自身独特的项目目标与要求、项目产出物与工作、项目资源与价值等个方面的相互匹配关系。2．全面优化的系统管理“最主要的特征”3．全面协调的管理4．统一管理的特性集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。•项目经理作为项目的整体管理者•在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所负责的工作。•项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变换和流失。•项目经理的责任是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个有机整体，服务于不同的项目范围。•项目经理是惟一对项目执行情况负全面责任的人，所以项目经理经理对大多数项目决策负责。•作为一个整体管理者，项目经理必须控制每个计划编制，执行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失，做出正确的决策。实施控制计划1计划2变更后的计划3再次变更后的计划实施控制申请计划变更控制变更计划实施对照变更计划控制申请计划再次变更计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更计划随着不确定因素的的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、准确性和精确性等要求滚动过程中出现的缝隙，则由成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。各要素之间的互动关系互动要素中的主动和被动关系各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化变化的产生变化的因果关系变化的趋势集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。•资源供应的时间步骤上•资源配置的空间布局上项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商业模式。在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：›在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境›在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化（一）项目集成管理的基本作用按照项目各方面的配置关系做好项目的全面管理。合成统一协调（二）项目集成管理的主要作用机制在项目集成计划过程中在项目实施过程中二、项目集成管理的基本作用和作用机制三、项目集成管理的基本内容和原理（一）项目集成管理的主要内容1.项目全过程活动的集成管理2.项目全部要素的集成管理3.项目相关利益主体要求的集成管理（二）项目集成管理的基本内容1.项目集成计划的编制2.项目集成计划的实施与控制3.项目终结的管理（见以下图示）三、项目集成管理的基本内容和原理项目集成管理的内容和工作示意图项目集成计划项目集成计划的实施指导与项目变更的总体控制项目终结管理项目全过程各项活动的集成项目各相关利益主体要求和期望的集成项目各个专项管理的集成起始阶段实施阶段终结阶段项目管理阶段项目集成管理工作起始阶段项目章程的编制初步范围说明书编制项目集成计划编制实施阶段集成计划实施的指导项目集成计划的监控项目变更的总体控制终结阶段项目管理的终结项目合同的终结组织过程资产的更新（三）项目集成管理各阶段的具体内容项目集成管理具体内容表三、项目集成管理的基本内容和原理5.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新制定项目章程项目章程——是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。项目章程任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动项目章程的授权与项目组织正在进行的项目工作特征相关。项目章程的有效期到完成需求评估、可行性研究、初步计划和一些其他独立的启动分析为止。开发项目章程的主要依据是项目的商业需求文件、项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的要求。制定项目章程项目章程应该可以直接或参考以下文件或信息：项目承担的商业需求或产品需求项目目的或理由里程碑进度摘要说明项目干系人的影响项目组织的职能组织、环境和外部假设组织、环境和外部约束包括投资返还的项目商业情况总预算输入工具与技术输出1.项目工作描述2.商业论证3.合同4.环境和组织要素5.组织的过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断1.项目章程制定项目章程过程概览在项目计划编制之前就已经形成的背景因素是客观存在的›自然环境›市场行情›法规和法律›社会文化背景›基础设施条件›技术发展程度›现行管理体制›外部信息资料›刚性约束条件一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产›项目组织在管理过程中所制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等›项目组织在项目操作过程中所得的经验和教训›项目组织在项目管理过程中形成的所有文档›项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约决策立项三件事确定并优化目标协调干系人利益权衡利弊及优劣项目决策与计划项目计划项目决策确立及优化目标协调干系人利益权衡利弊及优劣决策程序风险计划范围计划沟通计划时间计划成本计划质量计划人资计划采购计划定义目标的必要性任何一个项目的成功，必须涉及两个要素：目标；团队执行力强正确目标执行力目标正确执行力强目标错误执行力弱目标正确执行力弱目标错误执行力强Simple简单易懂Measureable结果可测Achievable力所能及Relavent符合利益TimeFrame有始有终具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限制练习题你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制积极消极内因外因StrengthThreatWeaknessOpportunity效益高低风险低高效益高风险低效益低风险高效益低风险低效益高风险高刘易斯决策模型一元化的思维方法有害无益，决策时要学会多元化的思维方式决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本开发项目范围说明书（初步）项目范围说明书——定义了项目需要做什么具体说明了为什么要进行这个项目明确了项目的目标和主要的可交付成果是项目管理团队和业主之间签订协议的基础未来项目实施的基础项目范围说明书包括：项目和范围目标产品或服务需求与特征项目边界项目可交付成果产品接收标准项目约束项目假定初始项目组织进度里程碑重要采购和成本估算项目配置管理需求批准需求初步的项目范围说明书，根据来自项目发起人或主办人提供的信息开发开发项目范围说明书（初步）过程，陈述并以文件证明项目的特征和边界、相关产品和服务的接收方以及范围控制。开发项目范围说明书（初步）过程纵览输入工具与技术输出1.合同2.项目工作描述3.环境和组织要素4.组织的过程资产1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.项目范围说明书（初步）项目管理计划衔接要点第二节项目集成计划的制定项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。开发项目管理计划过程，包括定义、准备、综合活动和协调等，所有必要的计划因素都要纳入到项目管理计划之内。项目管理计划过程的结果，将由综合变更控制过程更新或重新访问。项目管理计划文件包括：项目管理团队选择过程项目管理团队决定的每一个选择过程的执行水平完成这些过程所使用的技术和工具的描述选择项目生命期和项目的项目阶段如何选择过程才能习惯于管理具体的项目如何执行任务完成项目目标如何监督和控制变更如何执行配置管理如何维护项目管理基线的完整性干系人之间沟通的需求和技术管理回顾的关键要素项目集成管理计划的制定制定项目计划应遵循原则目的性系统性动态性职能性完整性相对稳定性制定计划之前必须先定义目标不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要随时做好变更计划甚至重新制定计划的充分准备制定计划需要有风险意识项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册输入工具与技术输出1.项目章程2.项目范围说明书（初级的）3.项目管理过程4.预测5.环境组织因素6.组织过程资产7.工作执行信息事业环境因素8.组织过程资产1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.项目管理计划2.配置管理系统3.变更控制系统开发项目管理计划过程总揽项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.