构建数据中心运维人员管理模型

DCHR：构建数据中心运维人员管理模型——能力及评价实践2019年11月目录1这个问题的重要性2人员能力模型介绍3实践建议这个问题的重要性数据中心目标之一是保障可用性，而导致系统出现故障十大原因57.1%病毒攻击51.7%缺乏有效的监控制度和手段41.1%IT设备本身的性能问题39.2%应用系统/数据库本身存在Bugs37.5%员工缺少技能培训35.7%维护不及时或缺乏计划33.9%缺少总体规划/重复建设32.1%不同部门的人员之间缺乏协调30.4%缺少运营管理方法论的指导28.6%员工不按规定/流程操作这个问题的重要性减少基础设施故障最有效的措施60.7%推行流程管理53.6%实行统一的安全管理与控制51.8%公司高层领导的重视与支持50.3%对员工进行有针对性的培训49.8%定期分析系统和网络的性能48.2%进行集中式管理35.7%设立统一的技术支持人员33.9%进行冗余备份和灾备32.1%加强对用户的培训和教育30.4%使用网络、系统或数据库监控这个问题的重要性Source:GartnerSecurityConferencepresentation“OperationZeroDowntime”,D.Scott数据中心问题分布40%人员疏失20%源自技术或产品40%流程失误目录1这个问题的重要性2人员能力模型介绍3实践建议人员能力管理模型介绍人员能力管理模型介绍SFIA根据人员能力的高低划分为7个职责级别，并根据不同的能力域组成的IT通用技能的集合，每个职责等级基于自主性/职权范围、势力/组织影响力、工作复杂度、工作模式4个视角进行定义。7.制定战略、激发与动员6.发起与影响5.确保与建议4.使能3.应用2.协助1.遵循BPRE识别新的方法来实施业务活动，对业务流程的分析，···技能名称技能代码技能概述技能详述通过对改进活动的识别、提案、主导等环节，为组织带来显著长足的进步与可量化的业务收益，···SkillsFrameworkfortheInformationAge信息时代的技能框架SFIA模型架构IT通用技能与职责级别结构SFIA为决策者提供一套关于技能发展与应用的管理工具，由于其清晰描述了各个技能不同级别之间的差异，从而帮助决策者判断人员是否已经具备了相关技能，或其技能达到了某个级别。技能描述各级别技能内容描述右图以业务流程优化为例，每个技能都拥有名称、代码，并根据它所处的通用性级别（黄色），进行对某项工作的特定性描述。业务流程优化级别通用描述自主性工作大范围获得授权，如政策···组织影响力其决策对组织成功起关键作用···工作复杂度领导战略的规划与实施···工作模式高度的战略管理与领导力才能···级别7人员能力管理模型介绍根据IT专业技能的特征与大量组织实践，SFIA把技能划分为以下4个类型并融入对各级别的描述中，以满足对IT人员所需技能的高度覆盖与全面化管理。SkillsFrameworkfortheInformationAge信息时代的技能框架SFIA模型架构技能类型专业技能知识行为技能经验与资历特定工作领域上所需的技能，如DC设计、业务流程优化组织间普遍存在的、规律性的技能针对某种技术、服务、产品、系统或流程等的认知程度作为人员技能掌握程度的验证人员能力管理模型介绍职责级别描述自主性组织影响力工作复杂度工作模式L1在严格监管下工作；几乎没有任何决定权与中层人员交互在固化环境中完成日常工作；并协助非期望内问题的解决运用基本的信息系统与技术功能、应用与流程；依据成熟的方法工作；学习并获取新的技能与知识；依据组织制订的产品标准工作；能有效地与同事沟通；能识别个人的发展机会L2从日常工作角度出发工作；在解决问题时有少量决定权与中层人员交互并有一定的组织/决策影响力；可能存在一些对客户、供应商、合作伙伴的沟通联络工作；在自己工作领域有更多的影响在不同的固化环境下完成部分的工作；对日常问题的解决做出贡献了解并运用合适的流程方法、工具与应用；依据合理的方法工作；具有健康与安全的意识；能识别其个人的发展机会，并有商议权；能有效地与客户、供应商与合作伙伴沟通；具有团队精神；能对工作进行短期的计划、安排与监控；理解相关技术上的信息并能有效运用L3从大方向出发工作；在解决复杂问题或指派任务时拥有决定权；频繁执行非日常工作并已懂得自己设立里程牌；了解何时需要向上升级与部门或项目成员交互并有一定的组织/决策影响力；需要与客户和供应商进行沟通联络；可能在可预见的或结构化的区域领导他人；制定决策时可能会影响到人员或者项目的工作在不同的范围下，完成一系列的工作（一般体现为复杂和非日常性的工作），引入管理方法来识别问题并给予解决了解并运用合适的流程方法、工具与应用；能依据系统分析方法解决问题；能主动进行个人发展机会的识别与商议；具有有效的沟通技巧；能做出大量的团队贡献；在指定的期限内，或相关法律法规的约束下，进行个人或他人工作的计划、安排与监控；理解并运用技术信息；根据相关标准办事；了解较大范围内的信息系统，并清楚个人与他人角色及业务角度上的职责L4从大方向出发工作并有明确的责任；拥有比较实质性的个人职责范围；计划自己的工作以达到目标并符合流程势力范围波及团队、同级人员、客户（账目上）与供应商；对其他人员的工作与其资源的调配负责；参与其专业（工作）领域的外部（组织外）活动；决策影响到项目或团队目标的达成；在不同的范围，完成一系列工作（属于技术复杂性高、专业性的工作）；调查、定义解决复杂的问题对使用的标准、流程方法与应用做出权衡与选择；能依据系统分析方法解决问题；对技术或非技术人员，能流利地使用包括口头、书面来解释复杂的技术信息；保障与共同利益相关方的协同；在相关法律法规的约束下，计划、安排、监控其工作以达到期限与质量目标；对新技术能快速理解并加以运用；能很好的了解较大范围内的信息系统，并清楚个人与他人角色及业务角度上的职责；保持对技术及其应用发展的了解，并对人员发展负责L5以不同的管理角度出发考虑工作；工作一般体现为自我驱动的；对技术或项目/指导目标负责；工作过程中能建立里程碑并在组织内有充分的授权；势力范围波及组织、客户、供应商、合作伙伴与所属专业（工作）范围内的所有人；（与相关方）建立了合适与高效的业务关系；决策影响所属项目的成功，影响因素包括项目结果、期限、预算；极大地影响其所属范围内资源的调配与管理在大量不同的范围内，完成复杂的技术与专业性工作；承担涉及基本原则的适应性的工作与无法预见的工作；了解工作的专业领域与客户、组织需求之间的关系对其领域可用的标准、流程方法、工具与应用做出建议并可做出备选方案；对工作的分析、设计、计划、执行与评估达到时间、成本、质量（QCD）的目标；能评估（事前）评价（事后）风险；有效地利用正式或非正式方式沟通；理解领导力；保障与不同利益相关方的协同；了解相关领域的职责与专长；在提案（建议）阶段考虑客户需求；主动保持技能更新；对人员作出指导；保持对IT行业的发展；在持续运营改进活动的范围与选择上分析其需求并提供建议；在提供俱业务价值的解决方案上提供论证及创新；考虑相关的法律法规L6对大范围内的工作负责，其中包括技术、财务和质量的要素；建立组织的目标并委派相关人员的职责；对自己与下属的执行过程与决策负责影响着其所属领域为达成业务目标的政策制定，并在组织内有重要影响力；在组织内外（包括客户、供应商、合作伙伴）以高级管理层（其行业的领导者）的身份建立有影响力的关系；决策影响用人机构的工作、组织目标的达成与财务的绩效完成高度复杂的工作，并包括技术、财务、质量3个方面；对IT战略的制定与实施做成贡献；在革新的角度引入技术、管理理念理解方方面面的复杂技术信息，与技术或非技术人员保持高效沟通；能评估（事前）评价（事后）风险；理解新技术；具备领导力、影响力与说服力；全方面了解IT并深刻理解其专长；在IT展现、合规性上，理解并沟通IT在组织内定位与影响；主动保持个人与下属技能的更新并了解IT行业的发展L7对全范围内的工作负责，包括政策及其适用性的修订；对自己与下属的执行过程与决策负全责组织的成功极大取决于其决策的制定；在IT行业发展上有一定影响力；在一家或多家组织内引导IT的开发与设计；与客户、合作伙伴、行业领导者与政府发展长期的战略关系领导战略制定与实施；对组织引入管理与领导力的技能；拥有对IT行业及不同业务环境中技术整合的深刻理解拥有全面的战略管理与领导力才能；对不同级别的人员能进行复杂技术观点的演示与呈现；拥有广泛及深刻的IT知识并在清晰IT的组织定位；对新技术的潜在影响进行组织层与个人层的沟通，并评估取舍的风险；评估法律法规所产生的影响，并主动提升合规性；主动保持个人与下属技能的更新并了解IT行业的发展SkillsFrameworkfortheInformationAge信息时代的技能框架职责级别定义人员能力管理模型介绍ITSS的研究范围下图为METI完整的人力资源能力模型，ITSS以此为前提，梳理工作类型与技能之间的关系，提供技能KPI评估岗位的产出；并根据工作内容，制定相关的技能熟练级别标准。胜任力技能价值产出工作内容工作类型KPI支持技能支持技能熟练级别SkillStandardsforITProfessionals卓越IT的技能标准ITSS的范围能力使用率培训资源ITSS的研究范围经验积累组织级HR管理人员能力管理模型介绍工作类型工作领域工作领域技能域通用技能1通用技能2专业技能1知识项技能熟练级别级别1级别6级别2级别3级别4级别5级别7工作领域描述KPI(拥有的经验与成就)KPIs技能字典职业组件SkillStandardsforITProfessionals卓越IT的技能标准ITSS相关组件知识项技能熟练级别级别1级别6级别2级别3级别4级别5级别7251463KPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIs知识项技能熟练级别级别1级别6级别2级别3级别4级别5级别7人员能力管理模型介绍⑶KPI：描述某个工作领域中单个级别的KPISkillStandardsforITProfessionals卓越IT的技能标准ITSS组件之间的关系⑹技能熟练级别：对某个技能的不同级别进行定义⑸技能域：描述某个工作领域所涉及的技能⑷技能字典：技能与工作领域的映射图⑵工作领域描述：描述各领域涉及的技能熟练级别⑴职业组件：概要描述IT涉及的工作领域人员能力管理模型介绍技能熟练级别描述L1满足对相关知识的最基本要求，并被强调主动提升其技能L2能在高级IT专业人员（L5）的指导下完成协助性工作，已获得提升为IT专业人员的基本知识L3能独立完成所有指派的工作，并开始树立个人的专业工作领域L4作为IT专业人员，已树立了个人的专业工作领域，并能利用其技能进行独立的问题分析或主导问题的改进L5作为组织级别内的高级IT专业人员，主导组织内部的技术、流程方法等设计与实施工作L6作为组织内外均认可高级IT专业人员，除了主导组织内外技术、流程方法等设计与实施工作，并对IT市场有一定的了解与经验L7作为国际上认可高级IT专业人员，除了主导组织内外的技术、流程方法等设计与实施工作，并影响IT市场的服务发展与IT商品化的进程SkillStandardsforITProfessionals卓越IT的技能标准技能熟练等级定义依据人员能力管理模型介绍PCMM是卡内基-梅隆大学软件工程研究所的研究成果，它是企业在劳动力管理方面的能力成熟度的评价体系，也是企业在此方面进行能力改进的路线图。PCMM是一个用来帮助组织成功解决关键人员问题的工具，它采用了获得高度成功的“软件能力成熟模型（SW-CMM）”作为基础，从而构建了一个对组织的劳动力进行管理和培养的成功经验模型。波音公司：员工离职率从1997年的50%下降到1999年的3%；英特尔信息技术公司：劳动力提出的专利增长200%；HCLBPO公司：员工个人生产率由之前的75%升上到91%。PeopleCapabilityMaturityModel人员能力成熟度模型背景介绍商业案例与实施收益人员能