房地产计划运营管理课件(内训)

计划运营管理闫志浩2013.10QQ：341429481大纲一、定义二、原则与目标三、计划管理体系框架四、计划管理组织及职责五、计划管理体系的制定六、计划运营监控七、计划运营会议管理八、计划运营风险管理九、其他2一、定义1、计划2、计划管理3、相关名词解释3序号节点类型类别节点ӄ容标准始ڐ完成前置仸务完成标准主责Ҽ联备注յ期ޞ间ޞ间部门部门1234567891011里程碑拓展土地投资决策里程碑外联土地挂牌公告及摘牌里程碑外联办理《建设用地规划许可证》里程碑外联办理《国有土地使用权证》里程碑设计ޑ工图成果里程碑外联办理《建设工程规划许可证》里程碑外联办理《建设工程ޑ工许可证》里程碑客服Ո得《商品房预售许可证》里程碑工程挖及桩基完成ڐ土方里程碑工程地下室ਙ±0.00里程碑工程主体结构封顶（6-封顶层）/研究报告通过评审ۅ可行土地挂牌报纸公示后签订土地成交确讣书签订土地出让ՠ同Ո得《建设用地规划许可证》Ո得土地契税Ո得《国有土地使用权证》修规成果ா目公司总经理签字下发手续办理ז规模批Ո得《建设工程规划许可证》《建设工程规划许可证》Ո得《建设工程ޑ工许可证》《建设工程ޑ工许可证》Ո得《商品房预售许可证》工ڐா目出具桩基检测报告桩基ޑ工完成形象进度完成5层ޑ工结束形象进度完成12里程碑营销盘ڐ《商品房预售许可证》盘快报》ڐ出具《131415里程碑工程主楼外立面装饰工程完成里程碑工程室外道路工程完成里程碑物业业）ڐ交房（商业主体结构验收完成主楼外架拆除完成具备ޑ工条件形象进度完成《竣工验收备案证》业）快报》ڐ出具《交房（发起ڐ发的Ҽ键节点，对ா目整体ڐ盘、交房的重要事ா）和Ҽ键节点（ா目ڐ工、ڐ发的重大节点，是Ӳ约ா目ڐ备注：节点类型：分为里程碑节点（ா目到Ҽ键线路的作用）两种类型；类别：ܷ照丌同的专业口，分为拓展、৔ՠ、营销、客服、外联、设计、工程、招商、物业、财务共10个类别；标准յ期：完始ޞ间；完成ޞ间：完成该ா工作的实际ޞ间；前置仸务：完成该ா工作的前提条件；完ڐ始ޞ间：完成该工作ா的最早ڐ成该工作ா需要的标准工作ޞ间；成标准：以证件Ո得、৔导签字、工程的形象进度为完成标准；主责部门：该工作ா由哪个部门负责৔头完成；Ҽ联部门：该工作ா的主责部门需要哪些部门配ՠ完成；对工程节点的Ҽ联部门，由ா目公司自主决定。4经营目标指标产品住宅商铺车位ՠ计销售指标销售总面积（㎡）销售均价（元）销售总৔额（万元）回款৔额（万元）融资（万元）到账ޞ间发成本ڐ费用占销售额比财务销售费用费用占回款额比指标৔理费用费用占销售额比税收费用费用占比财务费用费用占销售收入比地块形象进度XXX期（工、（ڐ））具备预售条件、（（）主体封顶、（）м大责仸主体验收、）竣工验收工程形象进度XXX期（工、（ڐ））具备预售条件、（（）主体封顶、（）м大责仸主体验收、）竣工验收地块竣工ޞ间竣工面积（含地下、商业）ՠ计（万㎡）XXX期工程指标竣工XXX期地块交房ޞ间备注XXX期交房XXX期年ӄ工程质量及安Ҷ目标通过质检站验收，年ӄ无重大安Ҷ事故ۅ一次证件名称地块完成ޞ间备注证件办理5序号部门需求人员数量及岗位现有人员数量缺编人储备人计划招聘人数、岗位及到岗时间计划招招聘方式备注外部内֜集员数量岗位员数量岗位聘人数岗位到岗时间招聘部调配123ՠ计其他需要说明的事项：XXX部门XX月仹（进度）序号工作ӄ容完成标准计划完成ޞ间2014.22014.32014.42014.52014.62014.72014.82014.92014.102014.112014.122015.11234资৔预算工作事ா可根据ா目情ӑ追加备注：各部门填报月度资ଟ计划要不月度工作计划৔对应，同时参考年度资ଟ预算。61、什么是计划？度娘告诉我们：计划，从管理学角度看有两重含义：其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。站在运营角度看，计划是对运营过程的规划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。72、什么是计划管理？计划管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的计划编制、计划辅导沟通、计划跟踪预警、计划考核评价、结果应用的持续循环过程。是为了不断加强和完善公司内部管理机制，规范运营管理流程，提高公司整体运作效率，增强企业执行力；实现在满足产品质量要求和投资控制目标前提下提升项目开发节奏的目的。8阶段步骤主要方法1、分析现状，找出问题排列图，直方图，控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图，相关图4、针对主要原因，ӱ定措ݲ计划P回答“5W1H”的问题：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（what）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）?什么时间完成（When）?如何完成（How）?D5、执行、实ݲ计划C6、检查计划执行结果排列图，直方图，控制图7、总结成功经验，ӱ定৔应标准制定或修改工作规程、检查规程及A其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环9项目计划的分级管理项目计划考核目标基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究PLAN分析现ACTION处理总结检验纳入标准遗留问题转入下期A状找问题P分析产生质量问题的原因计划找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题CHECK检查项目计划的检查项目计划的动态预警机制CD执行、实施计划DO实施项目运营策划三位一体的项目计划10分级管理、滚动编制3、相关名词解释计划运营管理：是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。计划管理体系：制定多维度、多层次计划，将其有效管理，实现项目计划目标的管理体系。公司总体经营计划：是项目公司根据集团战略方针和规划，围绕市场，实现项目经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。公司年度经营计划：每年末根据集团战略制定的下年度经营策略计划或每年6月份根据经营环境变化修订的当年经营策略计划。公司总控计划：是项目的主线计划，在项目启动前，由项目总经理牵头，按照集团的节点计划，结合《房地产开发流程总图》，组织各部门经理（开发、营销、设计、工程、客服、审计等）围绕跨专业的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划。总控计划包括里程碑节点和关键节点两部分内容。1公司年度总控计划：是公司根据公司项目开发总控计划、集团本年度项目开发要求和开发环境情况制定年度总控计划，由本年度内里程碑节点和关键节点组成。部门计划：是公司各部门依据公司总控计划，制定的本部门工作计划，分为至交房部门总控计划和月度计划。部门总控计划是公司总控计划部门深化，是关键线路计划；部门月度计划是指导部门月度工作的计划，是部门总控计划的深化，包含部门月度全部工作。个人工作计划：是公司各部门成员根据部门工作计划制定的个人月度工作计划。里程碑节点：项目开发的重大里程碑事件，是制约项目开工、开盘、交房的重要事项。关键节点：项目开发的关键事件，对项目整体开发起到关键线路的作用。主责部门：工作项的牵头部门。关联部门：工作项的配合部门。12二、原则与目标1、原则2、目标131、原则1.1计划管理原则：计划运营管理需系统化、体系化、标准化、规范化，需要全过程管理、全员参与。遵循“PDCA”管理过程，包括项目计划分级管理、基于管理需求的项目关键节点定义、标准工作周期的研究，项目运营策划、分级管理、滚动编制，项目计划检查和动态预警，计划考核。实行归口管理，公司计划运营主管主导公司总体运营计划，审核部门计划，备案部门个人工作计划。公司计划运营管理在总控计划执行过程中，重点控制部门月度分解计划的制定、修改和考核。部门月度分解计划要详细，能够指导部门工作和个人月度工作计划的制定。实行“日跟踪、周考核、月汇总考核”的模式对部门月度分解计划进行跟踪考核。11.2计划制定原则（SMART）S（specific）M（measurable）A（attainable）R（relevant）T（time_based）明确性（明确的、具体的）可衡量性（可度量、量化、预见的）可达成性（可达到的、可接受的）相关性（相关联的、有关的）时限性（有时间限制的）152、目标2.1计划制定目标以战略为导向、以经营目标为基础、以关键运营指标为核心，针对计划编制、执行、跟踪、预警和考核管理；规范运营管理流程，提高整体计划运营管理质量和公司整体运作效率，增强企业执行力。2.2计划考核目标以目标计划为基础、以关键考核指标为核心，通过公正、公开、系统的绩效管理和考核，创造出积极进步的绩效环境和明确的结果导向；促成公司各项既定目标的实现、促进人力资源的优胜劣汰；不断提升组织和个人的绩效水平，使公司成为富有竞争力的优秀企业。16三、计划管理体系框架171、2014年计划管理体系的战略方向2013年：计划管理体系准备2014年：计划管理体系导入—公司战略计划+项目总控计划战略计划（公司）考核目标：侧重于公司整体经营成果和管理目标考核内容：公司经营目标（财务类指标、客户指标、内控运营指标、学习成长指标）考核方法：绩效目标责任书总控计划（项目）考察目标：侧重于单项目经营成果和管理目标考察内容：项目经营目标（财务类指标、进度指标、运营指标、团队建设指标）考察工具：绩效目标责任书182、计划金字塔考核人：被考核人直接上级考核对象：副总、总监等公司计划职能中心（部门）计划员工个人计划考核组织部门：运营部考核工具：《绩效目标责任书》考核周期：年度考核人：被考核人直接上级考核对象：部门经理人员；各项目部经理以上（含）人员考核组织部门：运营部考核工具：《绩效目标责任书》考核周期：季度、年度考核人：被考核人直接上级考核对象：各部门、各项目部主管及基层员工等考核组织部门：运营部考核工具：《月度目标计划书》考核周期：月度、年度三级考核，既保证了丌同层级之间考核的衔接不下级对上级工作的支撑，Հ保证了丌同层级内部的৔对公平。3、计划目标分级：公司年度经营目标一级计划公司公司公司年度计划半年度计划月度计划二级计划各部门年度计划各部门半年度计划各部门月度计划三级计划员工年度计划员工半年度计划员工月度计划204、绩效目标产生各被考核部门分别举行“年度绩效目标责任书签约仪式”，被考核人与直接上级正式签署《绩效目标责任书》，作为年度绩效考核的依据。与公司年度经营预算同步各级绩效管理机构与被考核部门和个人进行指标沟通，达成共识，审议、修正并最终确定各项考核指标，制作年度《绩效目标责任书》。与公司年度经营预算同步各被考核部门和个人以公司指导意见为基础，在经营分析、检讨的基础上，向绩效考核机构提交年度《绩效目标计划建议方案》（草案）。公司年度经营预算同步公司向各单位下达年度主要财务指标、预算指标和管理纲要的指导意见，作为下属各部门和个人编制绩效目标计划的基本依据。与公司年度经营预算同步215、绩效目标的沟通与监控绩ݲ沟通和监控分为直接上级、绩ݲ考核推行部门、运营部三个渠道进行。丌同角度，ब互配ՠ，共同促成绩ݲ৔理目标的实现。日常绩ݲ记录直接上级绩ݲ沟通、结果反馈Ҽ注员工进步、ݲ进员工绩ݲҼ注员工绩ݲ状ӑ绩效推行部门运营部丌定期绩ݲ沟通反馈考核结果核查，维护考核公正走访、调研考核执行情ӑ核查22先进做法推广，发现问题处理四、计划管理的组织及职责231、谁参与了计划管……工程部员工运营部决策机构财务部242、计划管理的组织及职责根据计划运营管理工作机制和公司计划运营管理情况，建立由计划运营领导小组和计划运营管理小组组成的公司计划运营管理组织机构(ProjectManagementOffice)。计划运营管理组织机构设置：1、计划运营领导小组由总经理和各部门经理组成，负责部门和公司重要计划制定、审批、修订等工作的指导