韦尔奇VS乔布斯：企业领导者和产品领导者

前不久造访上海之旅，杰克·韦尔奇曾被媒体追问他是否认为乔布斯是比他还伟大的CEO。这位曾经最优秀的CEO不甘示弱地说，我认为乔布斯是现在最伟大的CEO，但我和他有所不同。我是一个激励者(Inspirer)，乔布斯是伟大的……CEO。韦尔奇和乔布斯，是两个时代以及两个领域的领袖。市场领先Vs产品领先在GE时，韦尔奇的目标是缔造一家市场领先的公司，他巧妙地利用“人力资源”的管理达成了这一目标。中国和印度是GE提出的反向创新（ReverseInnovation）的试验田，中国也成为GE最成功的海外市场之一，韦尔奇将CEO的职责概括为挑选最合适的人带到海外市场。“你的公司到了本土之外的国家时，你必须把最棒的人才带到当地去。”在进入中国或其他海外市场前，公司必须对市场有足够的了解，我们带入的是与本地市场差异化的产品，而非“Metoo”产品。GE为中国带来了喷气机引擎，便携式CT扫描仪以及核磁共振扫描仪，这些打头阵的产品确保了GE在中国市场的良好开场。在苹果，乔布斯的独一无二的魔力在于他负责挑选哪些产品值得深入挖掘，作为硅谷创新动力十足的企业先锋，苹果每年冒出无数新产品的主意，而乔布斯则在其中选择出能成为下一个撼动世界的产品。有媒体人士评价，近些年乔布斯的生命短跑甚至在透支数码产品的创新力，他已凭个人之力使得这一行业的创新提前了五年。他开创了一个时代，使得对手们步履踉跄疲于追逐，也提高了消费者对于产品兴奋度的“阙值”，在近几年内，我们甚至可能不会有超越时代的创新产品出现，这也成为外界对新任CEO蒂姆库克存疑的主要原因，库克是否能持续苹果的产品创新节奏？关于市场拓展？苹果在中国的大获全胜并未来自于派驻优秀员工拓展中国，而主要来自于产品的口碑营销和饥饿营销。激励者Vs.蛊惑者韦尔奇定义自己是激励者，他是那种在人群中面面俱到并hold住气氛的人。他擅长聚合员工的作用。“我觉得每一个管理企业者最重要的事，是制定符合现实的目标，并让合适的人去完成目标。”韦尔奇擅长动员、激励、奖惩严明，“对员工表现予以及时肯定，让他们了解到你深知他们的工作是重要的，在成功时与他们一同庆祝，鼓舞他们的士气。”韦尔奇在中国行时表示，对员工来讲，不仅仅物质激励，精神激励也非常重要。即使在退休之后，韦尔奇也不遗余力地传授自己的管理经验，他以老师之职，帮助管理者们更科学地管理。一次与一位创业者聊天，问他对乔布斯的看法。他摇摇头，在硅谷，乔布斯是有名EvilGenius。在马克·扎克伯格出现前，乔布斯一直以硅谷第一mean的形象著称。乔布斯擅长以宗教式的魔力“布道”，他每次如同教宗现身梵蒂冈一般现身新品发布会，苹果迷们有种类似于教徒的如痴如醉且尊称乔布斯为教主，在乔布斯传记《重返小王国》里，对员工来讲，乔布斯也有种令人蛊惑的号召力：他总能催眠般地说服你听从他，尽管有时这并不是愉快的经历。在设计Mac的过程中，“是迷失和赫兹菲尔德逐渐学会了跟乔布斯友好相处，乔布斯亦然。这种关系很微妙，仅有的黏合剂是他们彼此需要。乔布斯天性反复无常，赫兹菲尔德和史密斯只好忍耐。赫兹菲尔德具体说明道，‘他走过来探了探脑袋，说，一堆狗屎或者这东西真了不起，我这辈子头一次见。可怕的是，他说的是同一个东西。’两个人对乔布斯琢磨不透，不知道他喜欢自己，还是喜欢自己给他干活。赫兹菲尔德在项目启动后3年承认，‘为了Mac，我喜欢在史蒂夫手下干活；但我不确定喜不喜欢他这个人。’”以人为先Vs以产品为先韦尔奇说，很多企业领导者在进入下一个阶段时都会面临瓶颈的问题，当他们成功时，他们的内心还在产品上，而不是放在人的身上。对每一位企业家来说，改变产品为导向的运作，转向对于人才的关注，保证最佳人才的优势，这个过渡非常重要，要建立起良好的团队和组织，不是对产品关注度的递增。创业初始创业者亲力亲为，参与产品的运作，担当企业成功时，企业成为类似于军队的规模，所以领导者们需要将关注点转移到人，使得他们了解公司发展的方向，并鼓励员工们朝着这个方向前进。韦尔奇认为，在企业进入一定规模后，领导者应该将注意力更多放在对于人的关注而非对产品的执着中。乔布斯对美学的执着追求并没有在皮克斯动画成功或Mac成功后才浮出水面，而早在他和沃兹尼克共同组装个人电脑时就已显现。在针对专业Geek为目标，重功能轻设计的早期个人电脑，乔布斯的风格显然是个异类。但他也受到好评，他并没受过正规电子学教育，但沃兹尼克评价他，“他干的活很有创造性，他知道怎么把一个活做得既好又简单，这就是工程学。”（参考自《重返小王国》）早期乔布斯的美学至上并未广受推崇，在实用主义盛行时甚至饱受批评……直到，他用一个个颠覆性的、拥有完美工业设计外形的产品证明了自己。马克·扎克伯格/MarkZuckerberg133亿美元行业：互联网Phodjer返现网