绩效考核结果的分析应用

第七章绩效考核结果的分析应用举例一、绩效考核结果典型应用示例示例示例二、如何根据技能评估制订员工的发展规划（一）如何根据技能评估设定员工的发展规划——绩效考评结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。——员工发展规划，是指根据员工有待发展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。员工发展计划表雇员：部门：岗位：经理：有效期：讨论日期／版本_______雇员意见：经理意见：欠缺技能行动计划负责人完成时间推迟原因备注你在未来3到5年的计划是什么？针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？示例目标：现状：·环境要素关键要素：·系统要素·人的要素需要加强的知识点：行动计划执行项目：方法：执行项目：方法：时间期限：备注：雇员意见：经理意见：年月日制定培训计划示例（二）制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程：1.员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培训计划及发展规划的会谈。2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。3.员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。4.双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。5.列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得。小案例李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。（三）谁来负责员工的规划初级阶段HRM部门负责成熟阶段经理负责稳定阶段员工自己负责1.经理、雇员、HR三方的主要职责是：①经理的职责●确保员工已受到良好培训来做现在的工作●和员工共同确定员工的发展规划●控制并支持员工的发展需要和目标②雇员的职责●对自己的发展负主要责任●帮助建立并符合现在工作的目标●获得并利用反馈来的信息●与经理讨论发展计划和目标●跟踪自己的发展计划③HR的职责●提供培训课程●分析技能需要●给经理以建议和咨询⒉正确理解培训——千万别以为培训课才叫培训。3.培训手段·阅读：书，文章，专业月刊等·观察：公司内部和外部的专业同行·行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人·研究：寻找某一领域的信息·实践：在实际工作中实践新的技巧和行为·咨询：从其他人那里寻找建议·课程：公司培训课程，外部研讨等·在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人·工作外的机会：参加某协会等4.员工发展规划的四个误区①第一个误区——要我培训②第二个误区——把培训办成赶场③第三个误区——培训是为了利用你，提拔你④第四个误区——培训就是上课5.判断成功绩效管理的方法如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎么知道这个模块设计得合不合理，这个考评成不成功呢？可以通过员工调查意见加以判断。（绩效管理）检查要点是√否×①增强激励，员工满意度和认同感②加强经理和员工之间的关系③员工对自己的行为更加负责④增加成就感，自豪感⑤增加员工在工作中的主人翁精神⑥增加团队合作精神以更有效地实现公司目标成功的行为表现管理讨论检查表示例二、考评结果的利用（一）考评结果的统计与分析1.绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。2.其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。3.考评结果的分析①普遍高分②普遍低分（二）如何应用绩效考评的结果1.绩效评估结果应用场合：·用于报酬的分配和调整·用于职位的变动·用于员工培训与发展·绩效改进计划·作为员工选拔和培训的指标2.制订改进计划和培训计划要点：·有待发展的项目·目前的水平和期望达到的水平·发展这些项目的方式·设定达到目标的期限3.如何应对绩效考评的四种结果⑴通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。评估结果应对措施·员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以后能够继续保持良好的沟通。·员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。采用“反馈五步骤”：1．做一下深呼吸，保持冷静；2．仔细倾听，试图以别人的观点来看问题；3．弄清所有的问题以确定你的理解；4．承认你听到的和懂得的，而不去争论；5．整理你听到的，然后决定你同意什么。·员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。·员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。引入“第三者”如：人力资源部，管理层，同事，其他部门的人等。评估结果应对措施4.如何对待三种评估结论（优秀/满意/不满意）⑴如何对待考评“优秀”者◆面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。⑵如何对待考评“满意”者◆考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。如何对待考评“满意”者？可以升职、加薪、表扬等，全都可以。⑶如何对待考评“不满意”者◆对待考评不满意的员工有以下几种方法：降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。第二步，要确定问题产生的原因是什么。第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面是关键，并达到共识。第四步，为下一步行动提供必要的资源。第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞退员工。思考题1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应该如何合理应用？2.试分析绩效评价结果的效标作用。3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管理结果对员工行为的影响。4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训开发。