薪酬福利设计与管理

《薪酬福利设计与管理》主讲老师：娄萌王先生：15939025886大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训网址：：0371—53797826课程结构单元一：薪酬结构与作用单元二：薪酬规划与调查单元三：薪酬设计程序与岗位评价单元四:职能等级工资设计单元五：股票期权方案设计单元六：企业福利项目的设计薪酬结构与作用第一篇薪酬构成薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等企业社会地位个人成长个人价值的实现等非经济性报酬薪酬管理的目的薪酬管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够知识技能与日俱增薪酬规划与调查第二篇公平原则Op/Ip=Oo/Io外部公平性/内部公平性/个人公平性激励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市场原则竞争性原则与经济性原则合法性原则符合国家的政策与法律制定薪酬体系应遵循的原则设计薪酬体系应实现目标和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值观；同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才；增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才；提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构确定薪酬水平企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原则：激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备：外部调研分析国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析居民生活费用本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当地通行的收入水平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商会与工会的力量薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研•公司现有的薪酬总额问题•公司的薪酬支付能力•公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析•公司现有各种薪酬形式的有效性•公司现有各种薪酬形式的比例•不同岗位人员的薪酬结构比较薪酬设计程序与岗位评价第三篇企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制•企业员工人性分析•企业文化价值观•公司战略•人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定•工作设计•职位描述与工作说明应用因素比较法•确定付酬因素•确定基准岗位•将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序•调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况•公司支付能力分析•确立基本工资水平薪酬结构设计•确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例•对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分•薪酬的升降与调整•薪酬设计的成本控制•确定付酬方式岗位评价的目的发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求岗位评价的方法岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法培训阶段评价前的各项准备工作岗位盘点，列出岗位名称目录工作分析，完成岗位说明书确定评价表的因素和次因素设计和权重分配选择标杆岗位对评价小组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果评价小组成员共同确定对结果的评判标准准备阶段岗位评估流程组建评价小组对组员进行培训评价阶段对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，介绍各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作总结阶段评价小组进行评价产生评价结果主要素次要素分数1级2级3级4级5级1责任因素1．1风险控制责任0204060801．2成本/费用控制责任0153045601．3指导监督责任0153045601．4内部协调责任0102040601．5外部协调责任01020401．6工作结果责任0142842551．7组织人事责任0102030401．8法律上的责任01530451．9决策的层次5102030402知识技能因素2．1最低学历要求051015202．2知识多样性71422302．3熟练期481216202．4工作复杂性10203040某企业岗位评估要素总表（一）案例主要素次要素分数1级2级3级4级5级2知识技能因素2．5管理能力51525402．6工作的灵活性01326402．7文字运用能力101520302．8数学知识51015302．9综合能力102030403．1工作压力102030403．2精力集中程度6121824303．3体力要求0612203．4创新与开拓01020403．5工作紧张程度102030403．6工作均衡性71421304工作环境因素4．1职业病0510154．2工作时间特征71421304．3环境舒适性061218254．4危险性0102030某企业岗位评估要素总表（二）练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有关，哪一项与岗位评估无关。11．需要经常和供应商接触12．必须有5年的相关经验13．工作遵循固定的方法14．工作者有很高的潜力15．工作需要有创造性的思维16．工作者是个很难对付的人17．工作者的工作量18．作此工作需要的人数19．工作者有广泛的社会接触20．工作需要经常出差1．工作者本人的学历水平2．工作者目前的工资3．工作条件（温度、灰尘）4．主管上司不在当地5．工作需要大专以上的文化水平6．向工作者报告的人数7．工作者以前曾经为P&G公司工作8．工作者会说中文和英文9．工作需要负责保管保险箱里的钱10．工作责任中包括处理机密资料职能等级工资设计第四篇职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。等管理研发工程销售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ职等示意图等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似基于职位族的职能等级工资制度设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析•通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查•建立工作职位说明与描述•确定任职资格•依据工作性质及特征的相近确定职位族•进行分类•确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求•同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级•职等、职级晋退、升降规则•考评规则•调整规则职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”职能等级工资制度的优点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作职能等级工资制度的优点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）职能等级工资操作管理中的要点没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率工资等级制度的制定——工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差工资等级线的确定•劳动复杂程度的高低-复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反•劳动熟练程度的要求-要求高，可多设•工资正常运行的需要-需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反•工资级差的大小-一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反•确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的