员工培训与薪酬激励-廖建桥-中房商学院

员工培训与薪酬激励华中科技大学管理学院廖建桥教授培训体系建立及成果转化•培训体系建立原则•培训需求分析常用方法•培训体系的实施•培训体系的评估•培训成果的转化一、培训体系的建立•泰勒的理论•学历教育与在职培训•培训的投入•知识模型•培训体系1、泰勒的理论•一百个师傅教一百个徒弟会有一百种方法，但做同一件事情只有一种最好的方法，研究一百种方法，找出其中最好的方法，通过课堂的方法来培训员工效率更高。2、学历教育与在职培训•学历教育–一般知识–基础知识–理论知识–脱产–与应用有距离•企业培训–特定知识–专业知识–实际知识–在职学习–可以马上应用3、培训的投入•Whilesomecompanies----IBM,Xerox,TexasInstruments,andMotorolaforinstance----devoted5%to10%oftheirpayrolldollarstotrainingactivities,theaveragetraininginvestmentbyU.S.firmislessthan2%ofpayroll.Expertsestimatesthatbetween42%and90%ofU.S.workersneedfurthertrainingtogetthemuptospeed.4、能力分类模型•SRK模型•Katz模型•GE模型SRK模型•Skillbased(技能型）•Rulebased（规则型）•Knowledgebased（知识型）管理者需要的三种技能•技术技能：应用专门知识或技能的能力•人际技能：无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力•概念技能：具备心智能力去分析和诊断复杂的情况RKatz不同岗位对人的能力的需求低层中层高层技术技能人际技能概念技能GE模型：能力与态度的关系能力态度好坏弱强5、几种常见和特殊的培训•新员工培训•特殊技能培训•转岗培训•小组长培训•晋升培训•高管培训•团队与授权培训二、培训需求调查方法•岗位说明书分析•能力测评结果•绩效考核结果•需求调查1、岗位说明书分析•培训的目的是人岗位匹配•岗位说明书是培训最主要的需求来源•岗位说明书中的KAS•岗位说明书示例2、能力测评结果•能力测评直接反映员工能力的不足•胜任力测评模型•能力测评案例3、绩效考核结果•绩效考核直接反映人岗匹配的效果•绩效考核中的老好人思想•事故调查•绩效反馈4、需求调查•需求调查程序•访谈法•需求调查表格•需求调查的问题三、培训方式方法的选择•讲课•讨论•游戏•模拟训练•师徒制•参观•实习1、讲课•老师比学生要强些•效率高：乘数定律•是一种被动式的培训•提高讲课效果的方法–高质量的老师–移情作用–新奇听众分析低听众高低内容控制高告知推销咨询联合灌输式教学法成功的经验：画树模型干巴巴模型一地鸡毛模型有血有肉模型2、讨论•互动式的•参与性强•效率低、效益高•讨论的原则–要提前做准备–人数不能太多•讨论的方法：头脑分暴法，分组竞争法3、游戏•增加兴趣•增加印象•知识有限•游戏：推销手机4、模拟训练•案例讨论•情景模拟•实物模型讨论•管理专业的案例教学法5、师徒制•在实践中学习的方法•效率低•师付不好的东西传给学生•师付的保留研究主题•教练型领导•师徒制与知识共享6、参观•“第一次出国旅游也值得”•实物与经验一起学•走马观花，只学到表面•参观者要是行家•案例：邓小平访问美国和日本7、实习•试用期•OntheJobTraining(OJT)•优点:变废为宝•缺点:失败的成本四、培训效果评估•培训效果评估的基本模型•一个企业培训效果评估的应用Kirkpatrick培训四级评估模型培训评估的理论模型•反应与感觉•测试•行为•效果案例：湖北电力公司的培训效果评估•问卷调查法•访谈法•典型案例法•对比分析法五、培训成果的转化•强化和学习理论•培训转化的内在机理•培训转化的外部条件•学习型组织1、强化和学习理论“给我一名刚出生的婴儿，我能按自己的意愿把他变成任何类型的人”“行为并不发端于内部(即并不是由反射或先天而决定),而是后天习得的.他指出,在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果,会增加这种行为发生的频率.如果人们的行为可以得到积极强化,则他们最有可能重复这种令人满意的行为.而且,如果奖励紧跟在恰当行为之后,则最为有效.如果行为不被奖励或受到惩罚,则不大可能继续被重复.”2、培训转化的内在机理•观念：培训是提高自己的本领，等同于赚钱•开放性：从事科学、艺术、管理等各项工作，开放性高的人得分都高•责任心：责任心是最好的业绩预测指标•智商：高智商的人学习效率更高•调查结果：培训是员工的第二需求•培训故意不要求签到3、培训转化的外在条件•签到•招聘或上岗的硬条件•严格的绩效考核•奖金•企业文化与人的从众压力4、学习型组织作用传统的组织学习型组织决定整体方向高级管理层提供愿景高管鼓励下属提出愿景表达及执行想法高管决定要做什么，组织的基金部门去实现这个想法想法的表达和执行发生在组织的所有层级上组织思想的性质每个人对他自己的工作负责，焦点是发展个人的竞争力员工理解自己的工作，也理解他人的工作解决冲突冲突通过使用权力和层级影响得到解决冲突通过共同学习和整个组织的员工的不同观点的综合得到解决领导与动机领导的角色是建立组织的愿景，提供适当的奖赏与惩罚，以及维持全部员工活动的控制领导的角色是通过授权和超凡的领导能力在整个企业内建立一个共享的愿景，激发参与建立学习型企业的方法•有冒险奖励机制•有鼓励批评，冲突，竞争的企业文化•重视对员工的培训•高度的分权自治学习方式企业竞争力创新能力新产品推出能力实验学习0.2480.3600.181提升能力0.2450.2750.180标竿学习0.0460.0230.030持续改善0.2290.2240.083学习方式与企业绩效学习型企业的评价方法•新产品的比重•专利数•员工年培训小时数•高素质员工的比重•本企业员工在其他企业就业时职位的变化•财务指标增长情况薪酬管理主要内容•薪酬理论•薪酬设计的原则•战略薪酬规划•薪酬激励体系的设计•中长期激励的步骤及要点一、薪酬理论•工资差别理论•边际生产力论•两极工资理论1、工资差别理论•亚当.斯密提出•职业差别–工作是否令人愉快–掌握难易程度–职业风险–职位的责任–成功可能性•微观工资决定理论2、边际生产力论•英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出•企业主的目的是利润最大化•当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时，增加•当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增加•工资水平取决于平衡点的工资•宏观工资决定理论边际生产力论成本线收益线劳动力数量金额（工资）供需工资理论劳动力供应量工资需求曲线供应曲线最低工资3、两级工资理论•一般工资理论•人力工资理论•人才工资理论3-1一般工资理论•两极工资理论：随着市场经济的深入和知识经济的到来，工资的两极分化不可避免。–原因1：市场经济中，供需关系决定工资的高低。–原因2：市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强食，导致好的越来越好，差的越来越差。–原因3：知识经济中，企业对高端员工的依赖程度增加。–原因4：跨国经营首先会拉动低端国家的高端工资。3-2人力工资理论•人力的工资是低水平的，由最低生活标准和雇主决定的，是稳定的。•原因–供应要求低–需求弹性大–谈判力量弱：多一个VS生存人力工资决定理论劳动力数量工资水平需求曲线供应曲线3-3人才工资理论•人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇员决定的，是不稳定的。•需求曲线刚性•供应曲线由三部分组成–生存–教育投资–优质优价•知识的垄断性•谈判力量强：不可缺需求VS侈奢收益人才工资决定理论劳动力数量工资供应曲线需求曲线人才工资的不稳定性劳动力数量工资供应曲线需求曲线二、制定工资制度的基本原则•按劳分配原则•公平性原则•竞争性原则•激励性原则•合法性原则1、按劳分配原则•Payforposition•Payforperson•Payforperformance讨论付酬的方式及差别2、公平性原则•朴素的公平理论•现代的公平理论•工资是否应该公开2-1古典公平理论•公平：每个人都一样•古典公平理论：“不患寡而患不均”，每个人的收入应该是相等的。•古典公平理论的危害：利润=所得—付出•意义：在所得一定的情况下，付出越少，人越合算古典公平理论的结论“相信人人平等，不患寡而患不均的人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个好的管理者。因为平均主义诱导理性的人偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有例外”廖建桥2-2现代公平理论•现代公平理论：如果一个的所得与付出之比与另一个人的所得和付出之比相等，这个人就会感到公平。•JSAdams1965提出•用公式表示：AO/AI=BO/BI=K•或：AO=K*AI；BO=K*/BI•这是真正的按劳分配•这就是所谓的美国梦剑桥名言“想要把一个企业搞好，说难它很难，说简单它很简单，简单到你只要把按劳分配做到位就行了。”廖建桥不公开原则•工资是个人隐私（能力的评价）•避免自我估计过高•信息独占是一种特权•公平有时得不到保证•西方经验–上市公司要公开–拿纳税人的钱要公开中国的原则•国企要公开•上市公司要公平•上下要公开•纵向公平、横向不公开3、竞争性原则•竞争性：要高于市场平均水平–什么样的工资水平决定什么样的人才–深圳华为公司：在国内企业拿外国企业的工资•竞争性的保证：薪酬调查4、经济性原则•经济性：企业的承受能力有多大–外企为什么工资可付很高–一个外国人抵25个中国人5、激励性原则•激励性原则：薪酬中变动收入应该当一定的比重，变动比例越高激励作用越大。•基本工资–生活保障–能力的承认–与岗位要求一致–体现潜在劳动价值•奖励–与绩效挂钩–避免干多干少一个样–体现实现劳动的价值工资与奖金的比重•工资较高的情况–鼓励稳定–鼓励长期利益–绩效好坏的空间很小–绩效不好测–社会主义的大锅饭–资本主义的教授•奖金较高的情况–鼓励竞争–鼓励短期利益–绩效的空间很大–绩效好测量–中国当前教授的收入–美国大公司CEO的收入6、工资的合法性•最低工资标准–影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船高•最高工资限制–国有企业的特色（股东不到位）•工资与税收•没有歧视（同工同酬）补充薪酬诊断的三个定量指标•竞争力指标•公平性指标•激励性指标竞争力指标•市场指数：本单位本岗位工资/市场平均工资•工资排位：在一百个同岗位中，本公司的本岗位排位是多少公平性指标•级差比值：Q=Xn/Xn-1•平均值倍数：N=Xmax/Xmean•基尼系数：Q=A/（A+B）AB总人数总收入激励性指标•激励系数：Q=X变/X总三、薪酬战略•薪酬战略与企业战略的关系•三种薪酬战略•薪酬战略与企业发展1、薪酬战略的定义•薪酬战略的内涵可以定义为企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理的原则，政策，计划和行动的总和。•薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案。2、薪酬战略与企业战略的关系企业发展战略人力资源战略薪酬战略薪酬方法3、薪酬战略的选择•公平优先与效率优先战略•高工资与低成本战略•资历优先与能力优先战略•高奖励与低奖励战略•短期利益优先与长期利益优先战略•高福利与低福利战略公平优先与效率优先战略•公平优先战略：等级工资的差额很小，奖励很少，福利较多。典型案例：传统的社会主义。•效率优先战略：等级工资的差额很大，奖励占工资总额的比重很大，福利占工资总额的份额较小。典型案例：美国的一些中小企业。高工资与低成本战略•高工资战略：通过高工资来吸引高素质人员，通过高素质创造的高附加值来获得更高的回报。适用于有核心竞争力的高科技企业。典型案例：华为。•低成本战略：尽量降低员工的工资，使产品具有成本优势，通过成本优势在竞争中获胜。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企业。资历优先与能力优先战略•资历优先战略：工资和奖励、福利的发放与资历呈高度正相关，鼓励稳定和对公司的忠诚。典型案例：传统的日本企业。•能力优先战略：工资和奖励的发放严格与能力和绩