IT企业实施项目管理初探(1)

IT企业实施项目管理初探在IT企业中几乎所有的工作都被称为项目。开发一个新产品是项目、维护一个产品是项目、升级旧产品是项目、给客户定制一个系统同样是项目等等，诸如此类，项目的管理是伴随着IT企业的成长，那么什么是项目？什么是项目管理？项目管理的内容及其影响因素有哪些呢？项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。从定义中可以看出，项目包括三层含义：（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定组织结构内，利用有限的资源（包括人力、物力和财力等）在规定的时间内完成任务；（3）任务是满足一定性能、质量、数量和技术指标等要求。对照IT企业的工作内容，基本都可以称之为项目，因此对这些工作的管理，均可以采用项目管理的方法。项目就是要完成的一个具体任务，一旦这个任务完成，这个项目的使命就完成了。项目受到周围环境的影响，而且环境对项目的执行有一定的约束，例如考虑到和其他项目的兼容，必须采用的技术和开发理念等等。为了完成项目的任务，必须要组建一支团队，团队成员分工合作以完成各个分目标，进而实现总体目标。项目对资源有一定的要求，这些要求包括人力资源的技术能力和数量要求，配备什么样的设备和数量，完成项目目标需要多少费用，以及这些资金的分配情况等。客户或者企业高层都对项目有一定的期望，例如在规定的时间内容完成，交付什么样的成果，交付的成果应该满足质量、性能和技术要求。项目应该有明晰的进度计划、费用计划、资源计划和风险管理计划等，为了能圆满得完成项目的目标，需要各相关方的通力配合。项目管理的概念项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。项目管理的日常活动通常围绕着项目计划、项目组织、质量管理、费用控制和进度控制五项基本任务来开展。项目团队和组织项目管理是整个项目团队的事情，要求全体项目团队成员积极参与。项目管理的日常活动围绕的五项基本任务中的计划、组织、质量和控制都涉及到团队的所有成员，因而要求团队各成员全员参与和配合。项目的计划是项目活动开展的重要依据，所有团队成员均必须按照计划开展工作，并在计划规定的时间内完成任务，只有这样项目的进度才能得到保证；组织是团队成员之间的关系和开展工作的规则，不但规定了各成员的工作任务及内容，而且明确了各成员之间的合作关系和合作方法，甚至成员之间出现冲突时的解决途径和办法；质量的基本要求是单元质量，要求团队各成员按照项目组织的要求，确保项目中每一个单元的质量，这样整合出来的系统的质量才能得到保证；对项目团队的计划执行情况进行监督和控制，从进度、质量、费用等方面确保完成项目目标。这些都要求项目团队的所有成员积极参与和通例合作，而且也只有项目团队各成员的分工合作和积极配合，才能确保项目目标的最终完成。利益相关者将项目管理限定在项目团队内部的想法同样是错误的。任何一个项目的运作，必定受到周围环境的影响，有时环境的影响对项目的成败起到决定性的作用。项目利益相关者（Stakeholder）对项目的影响就是非常明显的例子。利益相关者就是项目的参与方以及受其影响的个人或组织，例如客户、企业的高层管理者、系统的使用人、分包商、供应商（例如开发工具提供者等）、以及咨询顾问等等，这些人或组织虽然不直接参与项目，但是对项目管理和目标的实现起着重要的作用。例如客户对成果的认可程度，决定着项目资金的是否可以顺利回收，项目目标能否实现；企业高层对项目的支持程度直接影响项目的进展、团队成员的工作热情、资源能否按项目计划到位以及目标能否实现；系统使用人对系统的评价，决定客户的满意度；分包商和供应商能否按照计划提交模块或产品同样影响项目进展，质量目标的实现，直接影响项目总体目标的完成。在一些IT企业中存在着忽视利益相关者利益和影响的现象，从本质上来讲，这是对项目和企业不负责的行为。因而对于项目管理来说，需要在管理过程中关注项目利益相关者的要求和影响，从而确保项目的正常运行及目标的顺利实现。项目经理的责任项目经理是项目的主要负责人，负责项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现，对项目成败负责。从项目管理的内容和来看，项目经理要对计划、组织、评价负责。因此要求项目经理必须熟悉项目合同文件，完全清楚各利益相关者对项目的要求，并确保有能力实现这些要求；负责制定项目执行的规则和程序文件；为实施监督和控制而制定项目计划，这个计划包括工作量估计和进度安排，项目费用估算和预算，风险识别和估计等；根据进度和费用的安排而组织资源，包括人力、财力和物力资源；对项目中各个职位进行描述，说明项目团队成员的责任和范围；开发项目所需的人力资源，定期评价，必要的时候对项目组织结构和人员进行调整；培养团队精神，处理冲突，解决项目执行过程中发现的问题；建立决策系统，并在适当的层次作出决策；了解项目的进展，评价控制项目的进度、费用和质量，评价人员的工作；与利益相关者保持有效的沟通；监督项目的活动，使项目的目标和进展与公司的总体政策保持一致。项目经理的权力项目经理要担当这些责任，就应该被赋予相应的权力。项目经理的责任和权力应该是平衡和对等的。担当的责任越大，应该赋予的权力就应该越大。权力过大会导致可能导致乱拍板，无人承担后果，而责任过大又会使责任落不到实处，项目管理趋于保守，没有创新精神。根据项目经理的责任，一般来说应该具有如下的权力。参与合同文件制定的权力，熟悉项目的前期过程和内容；对利益相关者承诺的权力；组建项目团队的权力，包括项目管理团队的组建和项目团队成员的选拔；项目团队成员的任命、考核评价、处罚、奖励、升迁、监督指挥甚至辞退的权力；决定项目团队成员的利益分配的权力；在财务制定允许的范围内，拥有费用支出和报销的权力，例如聘请技术顾问、业务专家，技能培训等的费用支出，购买工具和设备的费用报销等；根据实际情况，对项目目标和计划进行变更的权力，例如由于实际情况，项目人力或者财力资源不能按照计划配置，或者外部环境发生变化，需要对计划或者目标进行调整，以适应项目实际情况；独立决策的权力，对于对项目目标实现有重大关系的决策，可以在不违背企业重大战略目标的前提下独立决策，以抓住时机，避免损失。结束语项目管理中最重要的就是对于项目中人力资源的管理，要对项目团队中的所有人实施有效的管理，一定要建立一支高效的组织。项目的组织是柔性的，表现在成员之间的关系。项目成员可能来自不同的部门，甚至企业团体，他们通过合同、协议、法规或者其他社会关系结合起来。成员之间都有各自的目的，成员之间的联系是有条件的，松散的。项目组织的一个基本原则是因事设人，要有灵活的用人机制，根据项目的任务设置机构，设岗用人，及时调整甚至撤销。项目管理是一门新兴科学，有独立的体系和结构，有很多的概念、方法和技术，适用于众多的领域。对于IT企业来说有行业的特点，在实施项目管理的时候应该结合实际情况。但是基本的概念和方法没有太大的变化。所有项目参与人员，尤其是管理人员多掌握一些项目管理的知识，按照项目管理的规律来组织和指导工作，才能使企业中的项目少走弯路，顺利开展。