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1海尔流程再造刘宗斌_博士·2014/04/292海尔流程再造单纯依靠纵向推进,压力集中于企业领导,容易形成“大公司病”。在最理想的情况下,员工也只是对流程制度负责,而不是对最终结果负责。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情,这种机制没有促使员工进一步创新的动力和活力,不能及时响应快速变化的市场需求。计酬职能管理计酬:市场经理100×50%=50,备货经理100×30%=30,商务经理85×20%=1797市场模式计酬:市场经理50,备货经理80-50=30,商务经理85-(50+30)=585市场链导入前后计酬方法(一)单纯依靠纵向推进的局限3所谓企业运营的“横向咬合”,是指把市场经济中的自动调节机制引入企业内部。把外部市场订单转变成一系列的企业内部订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链,从而把市场压力无阻碍地传递给每一个员工。也可以称为“市场链模式”稻盛和夫与张瑞敏(二)何谓“横向咬合”海尔流程再造4确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456进入1998年,中国家电制造业普遍三个悖论:销售额越来越大,利润额却下降;国际上“中国制造”产品很多,但“中国创造”名牌太少;加入WTO后,企业压力很大,但员工并没有感到相应的压力。海尔导入“市场链”模式的背景——面临三个悖论1999年3月,海尔提出了企业必须完成三种转变,即组织结构从职能型结构向流程网络型结构转变;由主要经营国内市场向国外市场转变;从制造业向服务业转变。海尔的变革战略——完成三个转变(三)导入“市场链”模式的步骤和方法5确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456流程再造前的海尔组织结构海尔集团财务中心人力中心营销中心技术中心法律中心规划中心文化中心保卫中心信息产品本部冰柜电热本部洗衣机本部国际商社空调电子本部技术装备本部冰箱电工本部三菱重工海尔企划处武汉海尔空调实业部超事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处流程再造前,海尔的组织结构是直线职能制。下属企业按产品分为事业部,事业部内包揽“人、财、物、研、产、供、销”所有业务。但随着发展,事业部越来越“诸侯化”,集团总部难以了解其信息,事实被架空,难以发挥协同效应.(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造6确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456第一步,把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步,把集团原来的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来,成立独立经营的服务公司。第三步,在每一个本部内部建立子流程,如物流划分为采购、储运、配送三个子流程,分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品,向用户配送成品等业务。海尔的业务整合与流程再造(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造7确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456流程再造后的海尔组织结构流程再造后,把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构,垂直业务结构转变为水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。海尔集团人力资源中心保卫中心法律中心策划发展中心技术中心文化中心制冷本部空调本部洗衣机本部信息本部厨卫本部物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推广本部空调事业部三菱海尔武汉海尔空调事业部职能中心支持流程产品本部推进本部核心流程(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造8确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456阿米巴划分三原则必须能够独立核算;必须能够独立完成业务;每一个阿米巴的利益诉求不能悖于公司的整体方针和目标。海尔在战略转型实践中,为了把集团的战略有效地传递给每一个员工,把SBU(StrategicBusinessUnit,战略事业单位)作了延伸和深化,SBU分成三级,即S级SBU、B级SBU、U级SBU。S级SBU指战略级SBU。在海尔把产品本部长及以上的高管层定位成S级SBU;B级SBU指事业级SBU,在海尔把产品事业部长级管理者定位成B级SBU;U级SBU指单元级SBU,在海尔指S级和B级以外的都属于U级SBU。即从原来每个事业部级SBU,延伸到企业中的每个员工,让每个人都是经营者,每个人都是创新的主体。这几级SBU的关系是:上一级SBU为下一级提供市场空间和资源平台,提供的资源平台主要包括帮助下属准确诊断现状水平、提供先进标杆信息、分析问题解决渠道、设计和整合支持流程,每一级SBU在企业和上一级SBU为自己提供的的平台上创新经营。海尔SBU实践(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造9确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456海尔SBU实践每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造10确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456企业内部的定价机制,通常有以下三种方式各个阿米巴的产品价格,直接参照外部市场价;公司规定各个阿米巴产品占公司产品售价的提成比例,具体由交易双方约定,适用于研、产、供、销等业务活动;公司规定价格,然后定期调整,适用于职能服务。海尔的内部价格形成机制(1)产品事业部与商流的价格体系,是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数,协商确定新的折扣比例,核算出商流从事业部的采购价,即采购价=产品市场价格×(1-折扣比例)。(2)产品事业部与物流的价格体系,是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数,协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。(3)设备公司与产品事业部的价格体系是根据整合前产品事业部采购设备维修设备所消耗的费用作为基数,协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬。(4)人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数,协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为人力中心应得的报酬。(5)研发公司与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数,然合双方经过协商确定一个比例,和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造11确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456内部市场的运行规则,包括:内部市场进出规则,是经营单位和各种要素进入或退出内部市场的行为准则与规范,如有关经营单位的成立、撤消、清算等方面的规定等;内部市场竞争规则,是维护经营单位之间等价交换、公平竞争而确立的市场竞争行为准则与规范,如是否允许内部经营单位直接面向外部市场,是否允许内部经营单位之间的竞争等;内部市场交易规则,是各经营单位在内部市场进行交易活动所必须遵守的行为准则与规范,如经营单位的经营范围、经营方式、横向考核规定、内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等;内部市场仲裁规则,是企业内部承担市场仲裁职能的管理部门在对经营单位之间的经济纠纷进行仲裁时必须遵守的行为准则和规范,仲裁规则最重要的是遵循公平原则。(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造12确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456海尔的SST机制流程再造前(设备处):维修越多!报酬越多!事业部长车间分厂职能部门维修工设备科设备处反馈执行需求审核会签批准分解分解效果:海尔设备事业部进行流程再造后,在支持范围增加三倍,维修人员减少20%的情况下,设备停机时下降90%。流程再造后(TPM设备处):按停机时间索赔索赔培训预防维护车间TPM设备处海尔集团经流程再造后,在流程的上下游之间设计索酬、索赔、跳闸标准,使得每个部门、岗位都有一个市场,其收入由市场来支付的SST机制。S索酬:索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;S索赔:达不到市场的要求则要被索赔;T跳闸:指在订单履行的过程中出现问题时,由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭,它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷,为市场链把脉问诊,确保流程高效运作。(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造13确定企业发展战略整合业务再造流程划小核算单位确定定价机制制订市场运行规则内部市场运行213456海尔的市场链运行,实现三个零:海尔的市场链运行,是以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运行,通过信息不落地、产品不落地、资金不落地,实现订单信息、产品、资金加速流。从而实现三个“零”的目标:用户零距离:商流以空间消灭时间,通过CRM系统实现与客户的零距离销售;产品零库存:物流以时间消灭空间,即用速度时间消灭库存空间,把所有仓库都消灭掉;资金零占用:零营运资本。(三)导入“市场链”模式的步骤和方法海尔流程再造142021/2/2314和君同行共铸伟业
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