生产运营管理讲座

生产运营管理讲座生产运营管理讲座山东大学管理学院山东大学管理学院王平王平主讲主讲一、生产运营管理的重要性和必要性二、精益生产的核心理念三、实现产能平衡、提高生产作业效率的技术与方法四、现场管理与改善五、安全生产新方法——防错设计讲座提纲在中国企业界，时下流行这么一句话：“把女人当男人用，把男人当牲口用。”上班族每天都感到太忙、太累，员工总是加班加点，老总也不轻松，每天日理万机，管理人员事务缠身，整天焦头烂额。只是中国人在忙呢，还是全世界人民都在忙呢？统计数据表明，中国是世界上人均工作时间最长的国家之一，一年约为2200小时。阿根廷是1903小时，巴西是1841小时，日本是1758小时，美国是1610小时，英国是1489小时。荷兰人均工作时间最少，一年才1389小时。一、生产运营管理的重要性和必要性难道只有我们中华民族才是最勤劳的民族？我们勤劳的中华民族到底创造了多少财富？不同国家的人在单位时间内创造的财富排名：挪威名列第一，劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二，为35.63美元；法国是35.08美元；中国只有5.75美元。中国的劳动生产率提高速度很快，几乎是1980年的8倍，但人均创造的价值仅是美国的1/6。希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家企业每天处理小麦1500吨，却只有66名雇员，这令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力只有几百吨，员工却多达上百人。希望集团的效率高于国内同行业标准，日生产能力250吨的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅是韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国同行业工厂人均效率的10倍。看到这里你会发现，我们中华民族是勤劳的民族，不错，但是这种勤劳并没有创造出相应多的社会财富 —— 由于工作效率低下，只好通过增加工作时间来弥补！生产运营中，有许多问题困扰着我们：生产运营中，有许多问题困扰着我们：•生产过程中随时插单，打乱原有生产部署的问题；•计划拖期的问题；•产量与质量相矛盾的问题；•需求的波动性与生产稳定性之间相矛盾的问题；•降低库存与保证供应相矛盾的问题；•提高产品或服务质量与降低成本相矛盾的问题；•……市场竞争的重点市场竞争的重点•成本Cost。成本一直是一个十分重要的竞争力要素。在每个行业中，通常都存在着严格遵循低成本原则的细分市场。•产品质量和可靠性Productqualityandreliability。质量分为两类：产品质量和过程质量。产品设计中，产品的质量水平将随着所面对的细分目标市场有所变化。过程质量与产品可靠性直接相关。•交货速度Deliveryspeed。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要。•制造柔性Flexibility。柔性是衡量企业从生产一种产品的生产线转换到生产新产品线路的生产能力。无论从企业市场竞争的角度看，还是从企业生产运营过程本身来看，加强生产运营管理至关重要。因为企业内部生产运营过程，是企业竞争实力的根本所在！是提高作业效率、降低生产成本、保证产品质量和生产安全的前提和基础。提高运营管理水平，增强企业竞争力从何入手呢？许多企业的成功经验告诉我们——推行精益生产方式，采用拉动式生产，实现生产的“一个流”、准时化。精益生产方式是目前世界范围内最先进的生产方式，有着最先进的管理理念和管理方法。精益生产与大批量生产相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少的多得多的库存，就能生产出品质更高、品种更多、产量更大的产品。精益生产方式能够大幅度减少闲置时间、减少作业切换时间、减少库存量、减少不良品、减少不合格的供应商等。最为重要的是，精益生产能够更好地满足市场需求，适应环境的变化。讲精益生产，自然要讲它的创立者——丰田汽车公司。2012年北美十大畅销车型销量排名车型销量 1.福特 F 系列皮卡 645316 辆 2.雪佛兰Silverado    418312 辆 3.丰田凯美瑞 404886 辆 4.本田雅阁 331872 辆 5.本田思域 317909 辆 6.日产 Altima            302934 辆 7.Ram 皮卡 293363 辆 8.丰田卡罗拉 290947 辆 9.本田 CR­V             281652 辆 10.福特翼虎 261008 辆二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作在丰田汽车公司。有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员工之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员工自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时有附加价值的工作吗？”他知道作业员工大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作在现场，仅有两种活动在进行：“能够增值的活动”和“不能增值的活动”。能够增值的活动是指那些能够创造出新的价值的活动或工作，并且这种价值是顾客所需要的。不能增值的活动只消耗时间、人力、物力和财力等资源，而没有为顾客创造新的价值。顾客只会付钱给那些能够增加价值的活动。二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作能够增值的活动消耗的成本构成了产品的有效成本，不能增值的活动所消耗的成本构成了无效成本，无效成本换个说法，就是浪费。二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作1.价值流分析价值流是指从产品构思设计、生产制造、销售、售后服务等产品寿命周期全过程中，价值不断增值的活动过程（流程）。二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作进行价值流分析，就是在价值流中找出哪些是真正增值的活动，哪些是应该去掉的不增值活动。要想正确地确定价值，必须站在客户的角度，而不是站在企业自己的角度，以客户的观点来确定企业从设计到生产、到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作2.价值流图从原材料变成零部件的过程 (产品价值逐步形成的流程) 准备铸造运送等候整备机器加工检验组装等候等候运送检验二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作要注意：价值流并不是从自己企业内部开始的，向前可以延伸到你的供应商，向后可以延长到你的顾客。二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作“当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做着具有附加价值的工作。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。”——大野耐一二、精益生产的核心理念（一）只做有价值的工作美国通用电气公司总裁韦尔奇有一次在行政主管会议前，看到有一个人坐在会议室门外，他就问那个人在做什么？那个人回答说：“如果有任何技术问题，我就会马上采取行动。”韦尔奇不了解会有什么问题。那个人说“假设投影机上的灯泡坏了，就必须换一个新的。”韦尔奇平静地说“会议室里有五位工程师，我打赌，他们当中一定有人会换电灯泡。现在请你回到你的工作岗位上去干你自己的事去。”让我们看看我们当中有多少人在干着这种不增值的等着换电灯泡的事。二、精益生产的核心理念（二）彻底杜绝浪费丰田公司将浪费定义为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分，都是浪费。后来，一位美国专家作了修正：凡是超出增加产品价值所必需的绝对值最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。二、精益生产的核心理念（二）彻底杜绝浪费关于浪费的两层含义：——所有业务过程中消耗了资源而不增加价值的活动，是浪费；——尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。二、精益生产的核心理念（二）彻底杜绝浪费丰田公司有句座右铭：要从干毛巾中挤出水来！丰田公司曾经的做法：手套哪只破了换哪只；在厕所的水箱里放两块砖；二、精益生产的核心理念（三）适时适量生产1.含义：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。适时适量生产就是要做到三及时：即保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少。二、精益生产的核心理念（三）适时适量生产2.作用：•消除库存的浪费；•消除等待的浪费；•消除搬运的浪费；•减少资金占用；•缩短生产周期；•减少空间和场地的占用；•增强市场应变能力；•减小经营风险；二、精益生产的核心理念（四）持续改进精益生产是一个不断改进的动态过程；永远都有改进的空间，没有最好，只有更好。二、精益生产的核心理念持续改进（善）是丰田公司生产方式的坚固基石，它不但需要生产系统本身进行动态的自我完善，还需要企业内部的组织机构、管理制度不断进行自我完善。曾出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，对于管理工作的持续改善，总结出了以下几点：二、精益生产的核心理念1．忙碌是改善的好机会经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出过多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况，而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。二、精益生产的核心理念2．改善从领导者开始丰田公司认为，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。因此，丰田公司要求领导者每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员持续改善，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。二、精益生产的核心理念3．领导者的改善和现场作业人员的改善各不相同现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。尽管两者的改善对象和改善内容大不相同，但是上级人员如能以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。二、精益生产的核心理念4．不轻视每一次改善活动在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。如果不加以注意，往往会造成一些大事故。所以，丰田公司要求领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，以便员工没有顾忌地提出改善设想和改善方案。二、精益生产的核心理念5．领导者主动关心下属人员的改善活动丰田公司认为，作为领导者，要求部下改善工作、制定改善计划、规划改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善!”，这就如同给部下的改善积极性泼了冷水，必然会使下属的改善活动停滞不前。因此，丰田公司要求，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何，领导者都要给予关心，以“你发现了好方法，一定照你的想法试一下!”之类的话语激励下属向改善不断挑战。二、精益生产的核心理念6．改善是没有尽头的丰田公司认为，对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，即使拧干了还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。而企业所处的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，改善工作也是没有尽头的。7．在改善失败的基础上继续努力丰田公司认为，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要持续改善。每一次失败的事例都提供了改善机会。因而领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训，并鼓励下属在失败的基础上继续努力。二、精益生产的核心理念（五）工作标准化工作标准化就是要做到企业的一切工作都有章可循、有法可依，有标准的工作流程，有标准的作业方法。工作标准化能够大幅