酒店员工培训与开发

酒店培训开发的定义酒店通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现酒店整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。理解酒店培训开发的定义培训开发的对象是酒店全体员工培训开发的内容应当与员工的工作有关培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升酒店的整体绩效培训开发的主体是酒店(一)培训将给企业带来丰厚的回报无数教育和培训的事实证明，人力投资、智力开发能够给国家和企业带来巨大的效益。饭店业的实践也充分说明，在人才培训上的投资，能够取得加倍的效益。北京长城饭店提出“培训就是管理，培训就是效率，培训就是财富”。培训的意义(二)培训是饭店成功的法宝培训对保持高效能、高品质的管理，提高饭店的整体素质和竞争力至关重要。培训给饭店带来的效益直接体现在以下几个方面：1、培训有助于提升服务质量，减少客人投诉员工素质的高低直接影响饭店服务质量的优劣，客人投诉的原因有许多，主要还是员工素质不到位所致，高素质的员工是赢得回头客的保证。而培训则是提高员工素质的重要手段，通过培训可以提高员工文化，技能素质，进行适宜的心态调整，使员工适应新环境，掌握操作技能，不断补充新知识，以适应工作需要。(二)培训是饭店成功的法宝培训对保持高效能、高品质的管理，提高饭店的整体素质和竞争力至关重要。培训给饭店带来的效益直接体现在以下几个方面：2、培训有助于提高劳动生产率提高员工的智力水平，专业技能、品行道德，已经成为企业提高员工工作效率的关键所在。通过培训，使员工掌握与工作有关的实际的知识和技能，并使他们能适应和担负起随着工作内容变化的新工作。实践证明，经过有效培训的员工，知识面更宽，工作能力更强，积极性也更高。只有保持一支科学技能水准合格、价值观与行为标准都与企业一致的素质好的员工队伍，才能不断地提高员工工作效率。(二)培训是饭店成功的法宝培训对保持高效能、高品质的管理，提高饭店的整体素质和竞争力至关重要。培训给饭店带来的效益直接体现在以下几个方面：3、培训可以降低损耗和劳动力成本饭店在运转过程中要动用大量的设施设备，投入的物力和人力较多，成本较大。在这些形成的成本中，既有自然损耗，也有人为因素，其中人为因素又与培训有着密切的关系。受过良好培训的员工，专业化程度高、自觉性与责任心强，更能适应变化，在工作中压力较小，容易发挥积极性，正确地操作、维护和保养设施谁被，按标准、按程序保障服务质量，不会盲目行事，从而降低成本及减少事故的发生，增加安全。(二)培训是饭店成功的法宝培训对保持高效能、高品质的管理，提高饭店的整体素质和竞争力至关重要。培训给饭店带来的效益直接体现在以下几个方面：4、提高饭店组织的良好形象，增强团队的凝聚力经过培训的每位员工都能体现该饭店的优良形象。这一点非常重要，它不仅影响客人对员工、对饭店的评价，还能为饭店吸引、留住优秀的人才。(三)培训能开发人的潜能，促进员工发展1、帮助员工增强自信心，增加安全感经过培训，员工可以扩大视野，增长知识，较全面地理解、掌握、运用专业知识和技能以及新技术和新要求，员工不仅对自己的能力更有信心，认为自己能够干得多、干得好，而且感到职业安全感增加，工作更安心，更有积极性。(三)培训能开发人的潜能，促进员工发展2、提高自身价值，扩大择业机会从培训中穴道的知识越多，能力越强，员工自身的价值就越大，也就为员工择业提供更广阔的舞台。因此，培训成了员工增强本领、抵御风险、加强竞争的有力武器，已有越来越多的员工看到这一点，他们不仅积极参加店内的培训，而且还想方设法参加入社会上的各项有关培训。(三)培训能开发人的潜能，促进员工发展3、开发员工的潜能，让员工得到更好的发展培训是提升素质的最有效、最直接的手段，持续的培训能够让员工的能力不断得到提高，为员工的全面发展创造更为有利的条件。培训开发的原则激励服务酒店战略原则培训开发的分类按照培训对象不同分为新员工培训和在职员工培训按培训形式不同分为在职培训和脱产培训两类按培训内容不同分为知识性培训、技能性培训和态度性培训员工培训的工作流程培训需求分析需求动议需求确认制定培训计划实施培训计划确定时间确定地点核定费用准备教材评估培训效果培训教师考评应用反馈培训组织管理考评培训总结和资料归档设计培训课程选择培训方法准备培训设施确定培训师资选定培训主管如何才能找到真正的培训需求？孙强是某酒店的老员工，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。还常常主动提出建议，调整计划，节约开发成本。但在最近几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，好几次被客户投诉，工作绩效明显下降。新上任的方经理根据经验判断，导致孙强业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训的申请》，希望人力资源部能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙强的表现并没有任何改观。人力资源部主动与孙强进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致孙强工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。培训需求分析的内容层次分析：1、战略层次：外部环境、组织条件、人员变动2、组织层次：组织目标、效率、资源、文化、任务等3、员工个人层次：员工素质、技能、态度、绩效现实与理想的差距对象分析1、新员工：任务分析法2、在职员工：绩效分析法阶段分析:1、针对现在：问题与不足2、面向未来：预测培训需求分析的实施程序做好培训前期准备工作：1.建立员工背景档案；2.同各部门人员保持密切联系；3.向主管领导反映情况；4.准备培训需求调查制定培训需求调查计划1.调查工作的时间安排；2.调查工作的目标；3.选择合适的调查方法；4.确定调查内容实施培训需求调查工作：1.提出培训需求动议或愿望；2.调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果：1.对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告员工培训需求分析报告的撰写目的：解析和评估培训需求。报告内容1、背景；2、目的和性质；3、概述实施的方法和过程；4、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果和提供参考意见；6、附录；7、报告提要。培训需求信息的收集方法面谈法：含义、特点，优、缺点，个人面谈和集体会谈两种具体操作方法，引导问题。重点团队分析法：含义、人员组成、人员条件、优缺点、操作步骤。工作任务分析法：含义、特点，工作任务分析记录表设计、工作盘点法观察法：含义、特点、适用情况等调查问卷：特点、优缺点、问卷设计培训需求分析模型培训需求分析培训结果评估培训实施计划和设计培训循环评估模型绩效差距分析模型：要求具备的现在已有的培训需求培训需求信息调查工作注意事项了解受训员工现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果；仔细分析收集到的调查资料，找出培训需求。培训计划的构成目的原则培训需求培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或调整方式培训费预算签发人24人物与故事酒店员工培训的方法25属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。26培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答的方式获取学员对讲授内容的反馈。运用方便，可以同时对许多人进行培训。经济高效；有利于学员系统的接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。要点优点缺点2728在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及其他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。缺点优点要点29这种方法是由一位有经验的技术能手或直接管理人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法运用广泛，可用于基层生产工人。30培训前要准备好使用的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。通常能在培训者与培训对象形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、退休或辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。不容易挑选到合适的教练或师傅，有的师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导以及宽广胸怀的教练。3132每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考。强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以互相交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统的掌握知识和技能。缺点33就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。34视听技术法播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播放内容来发表各人的感想或以“如何运用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论。以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以不讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不容易；学员处于消极地位，反馈与实践较差，一般可作为培训的辅助手段。要求优点缺点35人物与故事指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理辣手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们有良好的决策能力，帮助他们如何在紧急状态下处理