著名管理思想-资本运营理念

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料约翰·奈斯比特--资本运营理念约翰·奈斯比特，世界顶尖的趋势预测家，享誉世界未来学大师。奈斯比特的资本运营和价值链重整的思想为企业带来新的发展机遇，使企业在机遇和挑战共存的知识经济时代里得到更大地发展。【思想概述】在《大趋势》一书中，奈斯比特明确了十种“重要的改组”，其中有些被证明是绝对正确的预言。奈斯比特是一位与众不同的未来学家，他用了大量的时间研究出了一套分析未来社会的方法，因而声名鹊起，在管理学界留下了不可磨灭的印记。他还指出，企业资本运营战略，是指企业在市场经济条件下，为了谋求生存与发展，以企业展战略为指导，在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，对企业兼并、收购、参股、控股或其他以（股）权为运用对象的重大经营活动所作出的谋划与决策。主要著作有《大趋势》、《亚洲大趋势》、《全球吊诡》、《2000年大趋势》等。【背景故事】约翰·奈斯比特，美国著名未来学家，具有30多年企业管理经验，有着哈佛、康奈尔和犹他三所大学的教育背景。曾为美国前总统肯尼迪担当主管教育的助理秘书，前总统约翰逊的特别助理。他在哈佛大学、莫斯科大学当过访问学者，目前还是我国南京大学的客座教授，同时还是许多跨国大公司高层及政府高官的顾问。他的第一本著作《大趋势》于1982年问世，在《纽约时报》排行榜维持两年之久，销售800万册，被翻译成57种文字，在海内外广流传，奈斯比特每年巡回欧、亚、美各地演讲，并为一些全球著名中国企业作市场研究及长期规划。【思想精要】放眼全球，纵观各国经济发展，在20世纪90年代，无论是世界经济还是中国经济的主旋律皆是经济重组。具体说来，就是组建大企业集团，以增强国际竞争力。这一世界经济发展的现实，再一次使人们认识到，实施以优势企业为核心，以资产联合为纽带，建立具有市场竞争力的现代企业联合体的战略性举措和系统工程，即大企业战略，是各国经济发展的必由之路。因为，对现代大工业而言，规模效益越来越成为竞争的主要手段。产品的质量成本，特别是产品的价格、性能等都要在规模效益上找出路。严峻的事实一再说明，一国的市场活动也往往是以具有规模经济效应厂商之间垄断竞争形式为主导地位的。竞争层次越高，范围越大，则规模经济的正效应也越强。然而，这决不意味着简单地从数量和经营范围一味求大，而是众质量和效益上求大。道理很简单，因为经济规模从不意味着更不等于规模经济。经济规模注重的是聚合效应，崇尚的是规模的大小，而规模经济强调的是适度规模、有效规模、能显示出优势即整体竞争力的规模，能保证谋求利润最大化的规模。这种态势，当然不是越大越经济，也不是越小越经济，显赫一时的日资大百货企业八佰伴的破产，具有世界第十一大经济体之称的韩国经济陷入限难困境，共根本精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料原因不能不说是一味地扩张，对大企业的规模由推崇发展到迷信的结果。国内外企业并购重组的实践使人们更加清醒地认识到成也规模、败也规模的含义所在。在这个背景下，未来学家约翰·奈斯比特提出了他的资本运营及并购思想。举债经营资金紧张在企业经营客理、竞争管理中已成为首当其冲的制约因素，如何克服、解决这一问题，是摆在竞争企业面前的一项重要课题。解决资金问题方法很多，奈斯比特认为，举债经营不失为一个好的选择。企业资金紧张，除了受国家宏观政策的影响之外，也有企业自身的原因，如资金使用不合理，对外欠款较多，资金周转慢，资金使用效益差等。在这种情况下，企业应该树立超前意识，在资金问题上多动动脑子、想想办法，做一些深层次的文章，否则企业只会坠毁于难以自拔的境地。企业要发展、要生存，必须要有充足的资金做后盾，但面临资金不足时怎么办，我们可以从银行、从社会、从国外借入资金，搞举债经营。然而，有些民营企业家在解决资金问题上思想观念陈旧、目光狭窄、短浅，一提到资金就头痛、就动摇、就失去发展信心，仅仅拘泥于无债经营、无债上项目、无债发展的经营形式上。市场经济是竞争经济，优胜劣汰。资金是企业的血液，市场竞争越激烈，越需要企业有足够的资金运转。谁争取到资金多，谁的企业就有活力、有竞争力。国内外许多大企业的实践证明，走举债经营的路子，是推动企业发展的成功之路，例如，蜚声海外的香港船王包玉刚，20世纪50年代从一条旧船起家，第二年以这条旧船做抵押，借钱购入第二条船，第三年以第二条船做抵押，借钱购人第三条船。接着，用日本银行70%的造船贷款开始在日本投资造船，而另外30%的资金由香港汇丰银行提供。就这样，到了80年代，已成为拥有1800万吨动量的大型远洋船舶企业。搞举债经营、举债上项目需要有一种现代企业领袖的胆识和气魄。民用工业须打破“既无外债、又无内债、无债一身轻”的小农思想、小农意识。市场经济下，企业不举债经营，在竞争面前只能只自我束缚，被动挨打，根本谈不上发展了。因此，作为一个企业家，要用市场眼光正确认识举债经营的重要意义，在解决资金问题上要敢于借钱，敢于自我加压。当然，借钱以后，还要进行合理、灵活运用，努力经营，把资金用在刀刃上，用在企业发展上，“借鸡生蛋，贷钱生财”，这是干大事、创大业的具体表现。并购成本原则奈斯比特研究了众多的并购案例后发现，人们比较推崇低成本扩张方式。例如，自愿联合式、无偿划拨式、无形资产控股式、企业托管式、承债收购式、产权置换式、租买式、杠杆收购式、联合参股式、股票发行上市式、定金收购式、项目并购式、等等。所有这些方式，相对于全额收购方式来说，直接动用资金较少或者有这些方式，相对于全额收购方式来说，直接动用资金较少或者“一分不动”就可以实现并购目的，对一些企业人士很有吸引力。但是，上述种种所谓低成本扩张方式，其成本必须从整体上看、从长期来看、从最终效益上看。许多并购案例看起来投入很少，其实是背上了巨额债务和无底的开支负担。这些并购行为，与其说是扩大了企业实力，不如说是被套住。过去10年内，欧洲发生了30起大规精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料模并购案中，有12起失败，并购回报小于并购成本。因此，为了真正实现低成本扩张，除了应防止无目的地的扩张和盲目多元化并购等行为外，还必须了解三条并购成本原则。第一条，完全成本原则所谓完全成本，应包括并购所发生的直接成本和间接成本。直接成本是指并购直接支付的费用，间接成本包括、并购过程所发生的一切费用。比如债务成本，在承债收购、杠杆收购和租买收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息；借用银行抵押贷款进行收购，也要背上偿付未来归还本息的包袱；租买将来也是要付租金的。如某地拍卖小企业，总资产为3000万元，拍卖底价才10万元，但负债却达2900万元。收购者可能眼下只付10万元就可以入主该企业，但日后平均每个月至少要支付120万元的利息。又如交易成本。交购过程中所发生的搜寻、策划、谈判、文本制定、资产评估、法律鉴定、公证等中介费用都不可缺少；发行股票，还需要支付申请费、承销费等。还有改组改制成本，收购或资产置换成功以及托管等情况下，就要派遣人员进驻，要安置原有领导班子，要安置富余人员，要剥离非经营性资产，要淘汰无效设备，要进行人员培训，要建立新的董事会和经理班子，这些都需要费用，更名成本。并购成功，还有重新注册费、工商管理费、土地转让费、公告费，等等。第二条，长期成本原则并购行为不仅要关心并购当时的短期成本，也要关心长期成本。所谓长期成本，拿经济学的原理来说，就是并购后，个赤豆各个地区短期成本合成的长期费用趋势。长期成本有几个基本的趋势：第一，各个短期成本最低，长期成本才能最低；第二，从长期看，一切生产要素都可调的，当各种生产要素组合调整到最低状态时，长期成本才会最低，调整得越充分，成本越低；第三，企业规模在扩大到一定点之前时，会出现现模成本递增和规模收益递增，当规模扩张到一定点之后，就会出现规模成本递增和规模收益递减；并购活动完成企业更名后，需要继续注入资金，否则并购就会马上失败。为了使被并购企业很快动作起来，还要支付启动资金或开办费作为新企业的流动资金或开办费用；为了新企业条开市场，必须增加广告费、市场调研费、网点设置费等；管理费用，既包括新企业的生产、技术、人员、财务管理支出，也包括因总企业管理链条的加长而加大管理的成本。新企业可能会发行债券或借入银行贷款以筹集资金，还要支付新的债务本息和财务成本。由于长期成本是动态的，新注入的资金与被并购的企业资产、设备、人员相互结合能否达到预期的优比目的，此次并购行为能否使总企业规模达到最优点，就关系到长期成本是否最低。不少企业不管自己的规模是否已超过规模临界点，不管并购后市场容量的限制，盲目扩张，结果导致长期成本不断上升，规模收益递减，延缓了公司的发展。第三条,相对成本原则并购活动除了计算绝对成本之外,还应该计算相对成本.绝对成本是指并购活动发生的实际费用,相对成本是指并购绝对费用相对于其他投资和未来收益而言的相对大小.这里有几个衡量方式:精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1、机会成本大小。所谓机会成本是指因经营某个项目而放弃在最有效的方面使用资源所造成的损失。一项并购活动所发生的机会成本不仅包括并购活动中的实际费用，还包括因这些费用支出而放弃其他项目投资而减少的收益。2、相对于未来收益情况下，并购费用的相对大小。例如，两项并购项目目标资产是100万元，其中一项并购活动，绝对成本可能很低，总计费用80万元，但是其预期市场盈利率仅仅5%；另一项并购活动绝对成本可能较高，总计费用100万元，但是预期盈利率可能达到15%。按未来总产值成本率计算，前一项产值成本率为94%；后一项为87%，显然，这是一个并购战略的选择。3.利用发行股票或股票上市进行资本扩张，是低成本扩张的一种特例。目前不少企业和主管部门，热衷于股票上市圈钱,企图一本万利，实在是一种短视行为。上市而不改制，或圈来钱没有合适的投资项目，那么，相对于未来的支付股息压力而言，就很很难讲是一种较低成本。实际上，目前我国一些上市企业下面对着这种相对高成本扩张压力。正如美国罗伯特·库恩博士所言：“大的并不一定总是好的。有时无限制地扩大企业规模，反而会限制企业的效益。”并购模式从并购者的角度观察问题，凡是一项并购任务的完成，就预示着并购者完成了某种战略目的。综观全球企业并购战略的模式。1、市场进入模式市场进入模式的选择取决于下述一些重要因素：企业的市场水平；在新开发区进行投资的最初风险；对组织增长来说，组织资源的适应性；具备何种获取潜在增加值的能力；进入的速度优势等等。下面对这些因素略作分析：倘若收购企业在目标市场上的竞争力水平较高。并存在着过剩的组织资源，那么再投入新的生产能力的话，必然会受到现有生产者的种种报复。在这种情总之下，兼并一家现存的公司，比收购一家正在运营的公司会带来更大的风险，这在新开发区进行投资建厂上尤为突出。不过，新建立的企业，有可能避免并购带来的管理问题。然而，倘若一家收购公司在目标市场上尚不具备有效的竞争所必须的资源及能力，那么最终获取这些资源与能力。一家具收购企业从所进入的新市场获取这些资源与能力。一家收购企业从所进入的新市场获取增加值能力的大小，决定于它进入市场所采取的是何种方式。如果通过组织成长方式理入目标市场，那么，收购公司得到增加值的能力便会最大。在这一点上，它比收购公司与被收购公司结成占战略联盟或与被收购企业进行合资经营要容易得多。就市场进入速度的优势而言，企业收购是进入新市场的最为迅速的手段。但是，由于收购公司不得不支付被收购公司现有股东权益，