物流学导论JA(32,22)

物流学导论第22讲供应链管理22一、实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大3订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间4供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。5实现供应链管理的意义供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。6二、实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴7供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值81995/96–1998世界一流企业供应链管理绩效的提高情况%1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源:PMG’s1999-2000Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries9三、供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理10四、供应链管理环境下的物流管理供应链中不同管理范畴的描述11物流在供应链管理中的作用创造用户价值，降低用户成本协调制造活动，提高企业敏捷性提供用户服务，塑造企业形象提供信息反馈，协调供需矛盾12供应链环境下物流管理面临的主要问题实现快速准时交货的措施问题低成本准时的物资采购供应策略问题物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题物流系统的敏捷性和灵活性问题供需协调实现无缝供应链连接问题13供应链管理环境下物流管理的新特点传统物流管理的主要特点表现在：纵向一体化的的物流系统不稳定的供需关系，缺乏合作资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。供应链环境下的物流管理的特点信息-共享过程-同步合作-互利交货-准时响应-敏捷服务-满意14五、供应链效率与能力的评价一个运用供应链管理成功的企业可以实现的利益包括：缩短需求响应时间和市场变化时间：减少需求预测偏差；改善进货可靠性和客户服务水平；缩短提前期：降低成本；提高库存周转率；增强竞争优势等。15一个现代企业的供应键及管理效率和在支持预期增长方面的能力可通过供应诊断指南的方法进行评定。①及时利用POS信息对需求上的快速变化作出预警了吗？②已经协议的、精确的需求预测被用来拉动产品以适当的数量、适当的品类在需要的时候，通过从原材料经制造到分销再到顾客的供应链了吗？③重要客户经常性地提供他们的需求计划和发展规划吗？④重要供货商经常性地提供业务计划和需求计划吗？⑤采购、制造、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地进行吗？16⑥和所有的重要客户是电子化连接吗？（在需求确定、预测、自动补货以及电子资金转账等方面）。⑦和重要的供货商是电子化连接吗？（因采购订货带来的预测、自动补货、制造资源计划（MRPⅡ）以及电子资金转账等）。⑧和重要的运输公司是电子化连接吗？（即装运计划、运输费用、电子信件、交货回执以及电子资金转账方面）。⑨服务与绩效检测在供应链的每个阶段之间进行，以监控供应链绩效了吗？⑩供应链过程被贯穿组织而水平地协调与管理，将交接工作减到最少和缩短周期时间了吗？17如果对这些问题的大多数回答是“不”，很可能供应链对需求方面的快速变化的反应是迟缓的。信息延误、过多的交接工作、供货两对迅速增加生产的乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多问题都将阻碍一个组织对潜在的发展机遇快速反应的能力。如果这种情况在你的企业出现，就该是努力提高你的企业的供应链绩效的时候了。18六、供应链的一项实施策略：快速反应在快速反应的实施中，零售商和制造商紧密协调。零售库存的分布与管理。这样的系统一般包括几个重要部分：①零售商通过条码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据；②经由EDI传送，制造商每周或每日共享库存单元（SKU）一级的销售与库存数据；③针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。19例1快速反应一词起源于纺织业，密丽肯（Milliken），一个大型纺织品及服装制造商，在推动发展此概念以及开发此概念在产业范围内运用所需的数据处理与电信标准方面起着重要作用。现在，快速反应技术已从服装业扩散到许多消费品行业。20例2塔吉特商店（TargetStores）十分热心于在零售业推行快速反应。塔吉特在美国有数百家大型商店，经营服装、家庭用品、电器、卫生与美容品以及日常消费品。塔吉特是一个折扣商，与凯马特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。21塔吉特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据都被采集。每日数据于当晚通过卫星通信传输到企业总部，某种单品的每日销售与库存数据和参与快速反应体系的重要供应商共享，塔吉特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计划。22每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔吉特的6个配送中心。一旦货送到配送中心，塔吉特的管理部门再考虑下一周的销售情况后，向每个商店配送。所以，商店将每周接收每个品类的补充送货，相对供应商而言，是两周为一个周期。23在这个系统，塔吉特的首要目的不是减少商店总的存货，相反，塔吉特的营销理念是消费者喜欢也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得。因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易目睹到提供商品的丰富。现货可得性的标准定得相当高，塔吉特希望达到95％的现有率。利用这个标准，传统的缺货百分比实际为零。24为支持此标准，塔吉特依靠快速反应方法，提高补充送货的“合适度”。补充供应体系的目标是补充每个品类尽可能百分之百地接近货架的设计容量，而不产生多余存货，否则，需要额外的储存场地。这部分后备库存是不愿出现的，因为它们没有陈列，所以不直接创造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或失窃。25塔吉特感到其快速反应系统是企业成功的一项重要因素。在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性提高上获益。塔吉特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁的补货，配送中心的周期订货量较低；因为预测期缩短，安全库存较低。当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。26通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下降和其他采购费用的节约。总之，塔吉特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多重要的供应商，以实现在所有销量大的品类上百分之百的快速反应目标。27七、一些企业对SCM的认识与实践SAP：SCM要教育先行，行业突破商祺网络：SCM决不仅是技术应用艾科：Internet为SCM提供了最好的舞台Oracle:SCM让企业真正实现需求驱动北大融通：XML、CORBA等技术会影响SCM开思软件：SCM是ERP在电子商务上的扩展中国电信集团上海市电信公司电子数据交换分公司：EDI是供应链企业信息集成的一种重要工具28IBM公司：信息的共享是关键问题Limited公司：建立无缝的世界级供应链，增强灵活性，缩短（订单）循环时间和为品牌创新活动提供增值；技术是供应链整合过程的本质推动器Staples：任何供应链战略的成功不只依赖于设计最好的流程，还有如何执行问题神龙公司：必须以自身作为供应链上的核心企业，与相关企业建立战略合作伙伴关系，发挥信息处理中心的作用Dell公司：高效物流配送推动供应链本田公司：帮助供应商成为世界一流的供应商福特公司：全球资源配置的作用极大29案例1福特汽车公司的全球资源配置策略福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前它大约有60％的成本是用在采购原材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特的全球范围的采购已经有很长的历史了。从20时机70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。30最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于他的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。31福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。32思考题跨国公司的形成有其必要性。根据福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？33案例2本田与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商更能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的评价周转周期不到3小时。341982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为他提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与他的总装厂距离不超过150英里。