XXXX建设工程项目管理重点总结

2016建设工程项目管理重点整理（三控制、三管理、一协调）1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z101010①②③④⑤时间决策阶段设计准备设计阶段施工阶段动用前保修阶段阶段准备阶段编编编初技施施竣动保制制制步术工工工用修项可设设设图验开期目行计计计设收始结建性任计束议研务书究书报告使用阶段设施管理立项动用决策阶段实施阶段开发管理项目管理任务：确定项目的定义主要任务：实现项目的目标核心任务：目标控制项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）建设工程项目全寿命周期包括：决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM（或称运行阶段、运营阶段）项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务是为建设和使用增值。1Z101020项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。建设项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制建设工程项目的5方项目管理：业主方；设计方；施工方；建设物资供货方；建设项目总承包。各参与方项目管理的任务（主要看表格）业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）业主方建设项目管理涉及项目实施阶段的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）其项目管理的目标：投资目标（项目的总投资）、进度目标、质量目标；项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方的项目管理：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；参与方目标阶段任务进度目标质量目标费用目标安全目标业主方进度目标质量目标投资全寿命成本控制质量控制进度控制安全管理合同管理信息管理组织与协调设计方进度目标质量目标投资＋成本主要在设计阶段项目总承包方进度目标质量目标投资＋成本安全目标实施阶段全过程施工方进度目标质量目标成本安全目标主要在施工阶段，不含设计阶段供货方进度目标质量目标成本主要施工阶段设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期设计方项目管理的目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制和工程造价控制（既是投资控制）、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（设计的三控制三管理一协调）；供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调（供货的三控制三管理一协调）建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；项目总承包方项目管理管理设计实施阶段的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）。目标：项目总投资目标、安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标管理任务：工程总承包成本控制（和项目总投资控制）、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全管理、工程总承包合同管理、工程总承包信息管理、工程总承包组织与协调；（总包的三控制三管理一协调）。施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全管理、施工合同管理、施工信息管理、施工组织与协调（施工的三控制三管理一协调）。1Z101030系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素（人员的数量和质量）、方法与工具（管理与生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图。项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图组织结构图合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目组成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（矩形框表示工作任务），以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标控制、结合管理组织结构等。项目编码工作是信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编码是其他编码工作的基础。组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。分类反映关系表示方法矩形框的含义组织论组织结构模式职能组织结构指令关系（组织关系）单向箭线相对静态工作部门线性组织结构矩阵组织结构组织分工工作任务分工工作任务和管理职能分工相对静态工作部门或工作岗位管理职能分工工作流程组织管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等）逻辑关系箭线、菱形匡动态工作或工作执行者信息处理工作流程组织（数据）物质流程组织（设计工作、物资采购、施工工作流程）项目结构图工作任务直线（无箭头）任务合同结构图（业主与参与方，各参与方之间的合同关系）合同关系双向箭线参与方基本的组织结构模式组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，是项目组织设计文件的一部分。项目各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表。项目管理任务分工表的编制程序：①对项目管理任务详细分解；②明确项目经理和（三控三管一协调）等主管工作部门或主管人员的工作任务；③编制工作任务分工表。项目分工表的特点：①任务分工表主要明确哪项任务由那个工作部门负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办、配合在表中分别用三个不同符号表示；②在任务分工表的每一行中，即每一个任务都有至少一个主办部门；③营运部和物业开发部都参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。管理组成的环节，也是管理的职能：①提出问题—②筹划（提出解决方案，并进行分析）--③决策—④执行（落实条件，组织施工）—⑤检查；如发现新问题则循环。不同的管理职能可由不同的职能部门承担。管理职能分工表是用表的形式反映管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。工作流程组织包括：①管理工作流程组织（如投资控制、合同管理、设计变更等）；②信息处理工作流程组织（如与生成月度进度报告有关的数据处理流程）；③物质流程组织（如深化设计工作流程、采购及施工工作流程等）。工作流程图：矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形匡表示判别条件。P35图。1Z101040建设项目工程策划，旨在为项目的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程。是一个开放性的过程项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的工作内容：①项目环境和条件调查与分析；②项目定义和项目目标论证；总投资规划论证；周期规划论证）；③组织策划；④管理策划；⑤合同策划；⑥经济策划；⑦技术策划。项目实施阶段策划的工作内容：①实施的环境和条件调查分析；②项目目标分析和再论证；③项目实施的组织策划；④项目实施的管理策划；⑤项目实施的合同策划；⑥项目实施的经济策划；⑦项目实施的技术策划；⑧项目实施的风险策划。【环调分论组管合经技风】1Z1010501Z101060建设工程项目管理策划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划设计项目的整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，可由业主自行编制，也可委托总承包方编制。建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没有统一的规定，应视项目特点而定；应随情况变化而进行动态调整。项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（业主方编制，规划性层次内容）项目管理实施规划：由项目经理组织编制，用于指导施工。（施工企业项目经理编制，计划性层次内容）参与方方式业主方项目管理模式（3种）自行项目管理委托管理咨询公司业主与咨询管理工作共同管理设计任务委托模式（2种）委托总负责单位设计平行委托多个单位设计项目工程总承包模式（2种）设计施工总承包（DB）设计采购施工总承包（EPC）优点：组织集成化，为项目建设增值，一般采用变动总价合同施工任务委托模式（3种）施工总承包施工总承包管理平行委托多个施工单位施工①有利于业主投资控制；②业主合同管理少，协调少；③建设周期长；④质量取决于总包方①增加投资风险；②建设周期短；③质量控制有利；④合同管理大，协调少（表格作为了解）项目管理规划大纲--编制依据项目管理实施规划--编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件（注意）相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料项目管理规划大纲—编制工作程序项目管理实施规划—编制工作程序明确项目目标分析项目条件和环境收集项目有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续1Z101070施工组织设计内容：①工程概况：工程性质，水文地质条件，施工环境，人力资源供应情况等。②施工部署及施工方案：通过技术经济评价，选择最佳方案。③施工进度计划：反映最佳施工方案在时间上的安排④施工平面图：施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排⑤主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，进行全面评价。达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案，施工单位应当组织专家论证、审查。施工组织设计分类内容批准人编制依据专家论证评审+施工技术负责人批准：深基坑、地下暗挖、高大模板施工组织总设计工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备于主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置总包单位技术负责人批与工程有关的法律法规和文件；国家标准和技术经济指标；行政管理部门批准文件和施工单位对施工要求；工程设计文件；施工合同和招投标文件；施工现场条件、地质水文气象条件；资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备技术水平；单位工程施工组织设计工程概况施工部署施工进度计划施工准备于资源配置计划主要施工方案施工现场平面图施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工单位技术负责人+总监签字：基坑支护与降水、土方开挖、模板工程、起重吊装、脚手架、拆除爆破工程施工方案工程概况施工安排施工进度计划施工准备于资源配置计划施工方法及工艺要求项目技术负责人施工组织设计