龙湖地产运营管理体系剖析

龙湖地产运营管理体系剖析2012年9月一、龙湖运营管理的内涵与模式1.运营管理理念观点1：运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。观点2：计划、组织、控制、协调运营管理是什么？房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理人+钱+土地带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？……房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题2.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范畴和目标。设定项目基准开发、经营目标运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定项目基准开发、经营目标3.龙湖不同阶段的运营管控模式企业生存（单项目）阶段的运营单项目管理阶段常存在问题：老板不满意，员工很无奈核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。。。。。。单一城市多项目领先发展的运营方式地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理优点：•能控制资源•向客户负责缺点：•成本低效•项目间缺乏知识信息交流同城市多项目目运营存在的问题：管不过来，领导越大越忙错误继续犯，感觉不会出问题的地方老出问题多变，计划不如变化快不知道的事情越来越多。。。。。。跨区域多项目布局—矩阵式运营地区公司总经理运营副总研发设计副总造价采购副总投资发展副总工程副总人力资源负责人营销副总公共事务及行政负责人区域X投资发展经理财务副总F、G、H项目财务经理D、E项目财务经理税政模块融资模块会计模块F、G项目研发总监D、E项目研发总监H项目研发经理C项目研发总监土建模块机电模块景观模块D、E项目成本总监C项目成本经理H项目成本经理F、G项目成本总监土建模块机电模块景观模块E项目工程总监F项目工程经理D项目工程经理G项目工程经理C项目工程总监土建模块机电模块景观模块E项目营销经理F、G项目营销总监D项目营销经理H项目营销经理C项目营销总监策划推广体验中心客户价值C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块1专业模块X招聘薪酬福利及政策绩效培训发展模块驾驶组行政模块公共事务A、B、C项目财务经理区域1投资发展经理区域2投资发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目成本经理B项目成本经理A项目工程经理A项目营销经理B项目营销经理B项目工程经理H项目工程总监H项目项目总监X项目财务经理X1项目项目总监X1项目研发经理X1项目成本经理X1项目工程经理X1项目营销经理区域3投资发展经理A项目项目总监客户X2项目研发经理X2项目项目总监精装模块精装模块精装模块模块X多城市多目管理阶段常存在的问题：异地项目不好管异地项目水土不服，突发事件多管理效率低，决策效率低感觉能人太少管理成本急剧增长。。。。。。优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力龙湖管控模式选择的考虑因素三个典型集团化企业的管控模式龙湖管控企业常用架构4.选择运营管控模式三个原则匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。扁平化原则——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效。提高运营效率原则——考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。5.建立运营管理体系的目的规范、统一•规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模•资源共享、发挥集团规模效应公开、透明•运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速•帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营二、项目运营管理的目标——关键性业绩1.开发的流程与关键性绩效项目开发流程与管理目标—关键性业绩.ppt龙湖运营绩效指标汇总.xls(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）(2)关键节点管理开发关键节点管理办法.doc如：某项目关键节点节点编号关键计划节点时点距离支付首期地价款时间1项目摘牌10年12月-2支付首期地价款50%11年01月1个月3项目启动会成果提交11年02月2个月4地价款全部付清11年04月4个月5取得工程规划许可证11年7月7个月6取得施工许可证11年7月7个月7项目首次开盘11年8月9个月8项目现金流为正12年05月17个月9首期竣备交房13年04月27个月2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)阶段性成果管理的意义：阶段性成果管理流程阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）案例分析——项目启动阶段1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt2.景观设计任务书模板（2010版）.doc阶段性成果案例KPI考核分析某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).doc某地区公司考核表.doc3.地区公司如何对运营业绩指标考核A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度或月度）B.根据公司管线制度或会议纪要的完成率进行考核□根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付3一旦延误，扣3分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点2延误≤7d，扣1分30d≥延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1-3一旦延误，扣1-3分2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析□根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核开发制度考核三、系统化运营管理的构建和保障体系剖析进度计划管理常见现象房地产企业常用评价指标体系中国标杆房企综合运营能力指标一览表.ppt1.计划管理体系—计划平台的构建A.计划开发管理在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是最重要、管理难度最大的指标之一进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目投资决策的重要依据（根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）计划管理的根本是什么？——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理计划编制流程计划反馈及调整流程计划体系层级和分解典型企业掌控的关键节点D.龙湖计划组织管理——系统架构计划组织系统重要的两个模块地区公司计划与集团计划的关系□一般有哪些专项计划？工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划。。。。。。。——很多具体的实施计划都是一个专项计划（2）如何编制项目计划案例：如何编制土地储备计划某年发展部土地储备思路.xls2010—2014年龙湖战略和投资策略.doc□编制项目专项计划应注意的几个要点1.要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2.不要漏项3.如果需要，责任尽量落实到具体的人4.用专业的划分来确定计划结构较好5.专项计划一定要充分项目考虑实际情况方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”（4）运营计划的监控与预警由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到15天的需要提前1个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过15天时分情况分别进行预警常用跟踪方式采用计划/运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪（5）运营计划管理难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位运营管理负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；如何降低匹配体系的影响？权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责B.如何评价计划执行，如何进行责任界定?技术上明确并细化项目开发周期基准管理上事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。2010年龙湖地区公司各部门运营绩效考核指标.xls调整原则：入住时间节点一旦确定，不能调；其余项目关键节点不能随意调；唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效。C.计划是否可以调整，如何调整？调整审批：——按类、按级审批计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审核，总裁审批二级计划（项目总体开发进度计划）按季调整运营部门负责人审批，报送总裁三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门项目全程运营管