考核促进成长

课程目录1、什么是绩效？什么是绩效考核？2、绩效考核的原理、目的、对象（为什么要考核？考核谁？）3、绩效考核的作用、原则4、绩效考核的工具5、绩效考核的实施（如何进行考核？）什么是绩效？绩效，从管理学的角度看，是组织（企业）期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。“绩”就是业绩，体现了企业的利润目标。它包括了两个部分：目标管理和职责要求。企业要有企业的目标，而个人也应有个人的目标要求。目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励（如：奖金、提成、效益工资等）。职责要求就是对员工日常工作的要求。什么是绩效？“效”就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业成熟度（标准化、流程化、系统化）。换言之，绩效就是：完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”什么是绩效考核？所谓“绩效考核”，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品行、工作业绩、能力、态度进行综合的评定，来体现一个部门或个人的业绩、目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法，它是绩效管理的重要组成部分。如何看待绩效考核？绩效考核是沟通而不是说教——通过沟通解决问题，完善方案。绩效考核是理解支持而不是强行摊派。一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。要什么，考核什么；考核什么，员工就会出现什么样的行为。绩效考核就是员工行为的指挥棒。绩效考核与绩效管理之间的关系整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效考核的原理——“PDCA”循环“PDCA”循环：P——计划（指考核前的规划，建立绩效标准）；D——执行、实施（指绩效考核的观察、测量；C——检查、控制（指绩效考核的评估、诊断）；A——总结、结果（指绩效考核后的面谈、反馈）。◆绩效考核是绩效管理体系的重要组成部分，是一个长期持续的过程。“PDCA”循环计划执行检查结果绩效考核四部曲绩效考核的目的（为什么要考核？)理由一：这是行政人事部门的职责要求（如果没有考核，行政人事部门将失去重要的职能）；理由二：这是公司管理的要求（如果没有考核，公司管理将是死水一潭）；理由三：这是各级管理者的管理要求；其他理由：工作评估；业绩汇报；推进工作；处罚不作为、不满意的结果；等等。绩效考核的对象、应用绩效考核的对象覆盖公司各个层级、岗位的员工（即“全员考核”，上至总经理下至基层员工都应自觉接受和参与考核。绩效管理/考核结果员工职业成长、生涯规划人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全谁能把握考核？一、公司高层管理者？（督导、支持）二、行政人事部门？（牵头组织、制定标准、过程指导、绩效结果分析、反馈）三、其他职能部门？（具体实施、协同配合）绩效考核一般由公司行政人事部门牵头组织，公司高管大力支持和参与，各职能部门、项目部具体实施执行。HR在企业绩效考核中扮演的角色角色一：服务者角色二：协调者角色三：政策、规章的制定者、执行者角色四：咨询顾问绩效考核的作用（一）能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准；能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；绩效考核的作用（二）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；能鼓励团队合作精神；能为制定和执行员工激励机制提供工具。总之，高效的绩效考核是企业实现经营目标的重要的工具。绩效考核的原则——“SMART”原则Specific(具体的、明确的、清晰的）：目标是否具体？把什么当作目标？Measurable(可衡量的）：目标是否可衡量？一种可供比较评估和判断的标准。Agreed(可达到的）：目标是否遥不可及？切实可行的，经努力可实现！Realistic（相关的、现实的）：目标与工作是否紧密相关？Timebound(基于时间的、时限）：有无明确的时间要求？受时间和资源限制。绩效考核的功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能实施计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效改进循环“绩效考核”的三个认识误区误区1：绩效考核就是优胜劣汰不少人把绩效考核的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效考核=打分=发奖金=罚款=走人”。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。误区2：绩效管理就是只要结果不问过程对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说,要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案,而不是单纯的“秋后算账”。“绩效考核”的三个认识误区误区3：绩效考核就是公事公办绩效沟通是绩效考核体系的灵魂，缺少绩效沟通的绩效考核体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效考核。不少人在制订个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个“目标责任书”让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。传统考核与绩效考核的区别（一）传统考核绩效考核出发点总结过去三维：过去、现在和将来目的发奖金、调工资人事决策和绩效改进次数一年一次或两次一年多次，根据需要随时进行主导者公司高层、人事部门公司高层、行政人事部、中层、员工连续性年终盖棺定论强调绩效循环主管作用评分或等级评定绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义评分或等级评定诊断、改进，其次才是评分上下级关系上级高高在上，点评缺点绩效伙伴关系绩效标准全公司统一制定考核表直接上级为下级制定传统考核与绩效考核的区别（二）传统考核绩效考核依据缺乏数据等依据注重绩效观察的科学性和完整性针对性评估人的好坏对事不对人，评估表现沟通由上而下、单向双向沟通对话绩效改进计划没有上下级之间共同制定切实、有效的绩效改进计划绩效考核的难点系统故障，考评者和被考评者对系统认知和理解上的故障，操作不正确，使其运行不畅；考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽疏者严，甚至出现人为的打击报复；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确。绩效考核工具的选择（一）1、目标管理（MBO）：由美国著名管理大师德鲁克首先提出。它是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。（主要考察员工个人的工作行为、态度表现等，一般在传统的生产制造型企业运用较多）2、360度考评：即由员工自己、直接上级、公司高层、同事之间、员工下属或外部客户等5个维度进行评分。（该考评方法比较客观，但操作难度较大，耗时费力。一般建议不采用)绩效考核工具的选择（二）3、KPI——关键绩效指标：KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化的基础之上。KPI符合一个重要的管理原理——“二八法则”。即：员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的核心。同样，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。绩效考核工具的选择（三）确立KPI指标应把握的要点：1、把员工个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观点来思考问题；2、指标一般应当比较稳定；3、指标应该可控制，可以达到；4、关键指标应当简单明了，容易被执行或者接受和理解；5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一个KPI指标建立“KPI定义指标表”。采购部经理关键岗位职责：1、采购计划与预算编制；2、建立采购工作流程和制度，监督实施；3、控制采购价格与成本；4、供应链的管理；5、对采购计划和供货合同的执行与控制。KPI关键绩效指标：1、产品一次验收合格率；2、采购成本控制率；3、交货及时率。案例分析：采购KPI类别职责指标采购业绩采购计划的编制与执行，实现公司采购目标采购量（采购计划完成率）、一次交验合格率、采购到货及时性、采购成本周转率、库存周转天数采购制度与流程建设完善供应商管理体系建立采购三方比价制度采购风险控制制度建设完成率行政人事部经理关键岗位职责：1、维持良好的办公环境，保障正常的办公秩序；2、负责公司的印章管理和合同的管理；3、负责管理公司固定资产使用情况；4、负责公司人才招聘、培训、薪酬、员工关系等工作。KPI关键绩效指标：1、费用目标；2、员工满意度；3、薪酬发放的及时性、准确率。案例分析：行政人事KPI类别职责指标档案管理负责档案的收集、整理、归档、保管、借阅及销毁档案管理完整性归档及时性政府关系及公共宣传负责安排协调对外商务接待及各类外联工作领导满意度固定资产管理制定固定资产管理制度，对固定资产实施管理固定资产帐卡物相符固定资产报损招聘根据公司招聘需要，及时招聘适合的人才招聘到岗率、招聘计划完成率、存活率、招聘渠道建设培训培训计划制定与执行、培训管理体系与制度建设人均培训时数、培训计划达成率、培训师队伍建设、培训后考核达标率薪酬企业薪酬预算制定与管理、薪酬发放、薪酬调查薪酬计算发错率、薪酬发放及时性、人力成本控制考核公司考核制度的编制、考核工作具体推进与执行考核覆盖率、考核推进的及时性绩效考核工作的选择（四）4、平衡记分卡（BSC）：20世纪90年代，由美国管理学者卡普兰和诺顿创立。它是指通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的计划层面，使之成为组织计划的实施工具；同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与计划实施过程。“平衡计分卡”是目前中国最流行的考核工具。绩效考核工作的选择（五）“平衡记分卡”的四个维度：1、财务角度——目标是解决“如何满足股东”的问题，即确定企业的财务目标；2、顾客角度——目标是解决“顾客如何看待我们”的问题，包括：交货时间、质量、性能和服务、成本等；3、内部业务流程角度——目标是解决“我们必须擅长什么”的问题，包括系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势；4、学习与成长角度——目标是解决“如何持续创造价值”问题，包括人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。。“平衡记分卡”四个维度的逻辑关系员工的创新学习企业内部管理才能优化更好地为顾客（业主）服务顾客认可后才能消费企业价值的实现企业发展了，产生新情况企业有了投资收益“平衡记分卡”的核心思想财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？企业愿景与计划“平衡记分卡”目标分解维度表业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长指标企业战略目标、财务指标客户满意度核心竞争力学习与成长部门企业指标分解内部流程优化重组核心能力、部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训职业规划关于“平衡记分卡”的诠释（一）1、“平衡计分卡”提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。关于“平衡记分卡”的诠释（二）2、“平衡计分卡”已经上升为计划性绩效管理体系，作为计划执行的工具来使用