XX项目一期报告会-制造类企业业务模式变革(PPT122)重磅推荐

中国XX集团有限公司明确业务模式变革方向，定位各运营管理主体的功能，理顺内部结算关系，并以变革为导向进行公司改制和组织调整XX项目一期报告会——上海XX企业管理咨询有限公司2©2005SystrumAllrightsreserved报告目录一．第一阶段工作回顾二．现有业务模式诊断，业务模式变革目标、方向和步骤三．公司改制建议四．组织变革建议五．内部结算体系建议六．下一步工作3©2005SystrumAllrightsreservedXX集团制造业经过十七年的艰苦努力高速发展阶段–88年6月，XX机械有限公司前身椒江机械工具研究所实验厂成立，生产三爪拉马产品–99年于NGD成立合资公司，更名为浙江XX机械有限公司，业务发展进入了快车道–02年XX集团执照业销售额突破1亿元初创阶段成长阶段–00年，通过了德国莱茵公司CE、GS认证，产品质量体系不断得到完善19881997199920002002–03年底，与美国家得宝开始第一次的业务合作–XX集团制造业实现快速的发展，总的销售额达到4.77亿，比上年增长366.9%–90年代初开始进入切割机业务–97年开展钉条业务200320044©2005SystrumAllrightsreserved已经发展成为年销售4.77亿，工业生产总值5.02亿的大型企业，获得了多项荣誉和认证XX销售额增长趋势图11.34.771.401234562002年2003年2004年2005年单位：亿元人民币工业生产总值达5.02亿XX获得的荣誉和认证5©2005SystrumAllrightsreserved形成了八大板块的多种产品的生产供应或加工服务能力，部分主营产品在出口领域中一直处于国内领先地位注塑车间•灯光板、天花板•提供切割零配件压铸车间•提供切割机零配件•工艺类产品•各种冲压件五金工具公司•装修用的产品（如螺丝、铁丝、塑料等）制钉车间XX集团•瓷器切割机、地毯钉条等主营产品在出口领域中处于国内领先地位6©2005SystrumAllrightsreserved形成了下辖五大职能中心、四大实体公司、八大车间的集团公司集团公司行政中心生产中心营销中心技检中心XX机械腾达机械XX钉业五金工具五金工具车间注塑车间防滑垫车间钉条车间镀膜车间综合车间压铸车间制钉车间供应部财务中心储运部行政人事部财务部销售部技术部质检部7©2005SystrumAllrightsreserved但很明显，除切割机外，XX制造的产品多为低附加值耗材类产品，低附加值耗材类产业具有自身特性•装饰用耗材•五金工具•工艺品•小型机械•产品品牌作用小，企业品牌重于产品品牌•单类产品总体市场容量小，不值得建设专门产品的销售渠道，雷同产品综合销售•不存在政策壁垒，技术和资金壁垒小•生产厂家多而良莠不齐•技术含量低•产品设计成熟，不需太多设计工作•产品制造工艺成熟、简单•单品价格低，多为一次性使用物，基本不需要售后服务8©2005SystrumAllrightsreserved在低附加值耗材类产业中，生产商、供应链管理商、分销商或连锁零售商是产业链上三种基本的业务模式生产商供应商供应链管理商零售商分销商连锁零售商•依靠强大的供应链分解、协调能力（从客户需求分析到产品/工艺设计，到原材料采购或采购控制，到生产商选择、生产计划控制、生产过程监控、成品质检的一套交付运营标准和体系及其执行能力），通过快速而低成本地为分销商或连锁零售商提供保质保量及时的产品供应以获取广泛而长期稳定的客户资源，并以此为驱动，与供应商、生产商之间通过股权或业务纽带建立紧密的合作关系，从而成为虚拟的大型供应商•根据客户提出的需求设计产品和工艺，或直接使用客户给定的产品设计和工艺设计方案，采购原材料并依靠厂房、设备、熟练技工进行生产制造，并定期交付•依靠对下游零售商资源的把握，或依靠自有连锁零售渠道，向零售商或直接向最终消费者提供产品消费者9©2005SystrumAllrightsreserved在低附加值耗材类产业中，供应链管理商并非简单的贸易商，具有不可替代的作用供应链管理商贸易商业务模式实质1.通过对整个供应链的管理来为客户提供价值1.只是一个流通环节的服务者为客户提供的价值1.成本费用•具有集体原材料采购优势、生产商集体谈判优势，能依靠大规模业务量对供应链的管理费用进行分摊，所以供应给客户的价格低于客户自己进行采购的综合成本（产品成本、供应链管理费用等）2.交期•拥有大量的经过甄选的生产商，并深入到生产商的生产计划控制环节，可以总体平衡产能，比客户自己采购能有更短的交货周期和更及时的交货率3.质量•拥有专业的质量控制体系和队伍，能对生产过程中的质量控制进行监督，质量控制的专业程度更高于客户自建的质量控制能力1.成本费用•只能通过生产商集体谈判优势降采购成本，而非从整体供应链的角度降低采购成本2.交期•对生产商的交期控制很大程度是被动性的3.质量•并不具体深入到生产的过程质量监控中，质量控制的专业程度相对于客户自建的质量控制能力无明显优势可替代性1.难以被替代1.容易被其它贸易商或供应链管理商替代10©2005SystrumAllrightsreserved供应链管理商成功案例——利丰依靠对下游客户资源的掌握，在不断完善自己核心技能的基础上，加大对供应链各个增值环节的参与力度而最终成为供应链管理商–扮演着地区性货源代理商的角色–利丰帮助客户选择合适的生产商，并进行前期实地考察与评估–充当客户和生产商之间的中介人角色–核心优势是其懂英语，起到一个沟通桥梁的作用–客户提供初始产品概念，利丰负责提出完整方案，包括客户需求分析、产品和工艺设计、生产商选择、生产计划控制等–直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同–采用生产外包的形式，负责统筹并密切参与整个生产流程，从事客户需求分析、产品和工艺设计、原料采购或采购控制、生产商选择、生产计划控制、生产过程监控、质量检验、物流统筹等采购代理（简单代理人）采购公司（增值代理商）无疆界生产（方案供应商）虚拟生产（供应链管理商）案例•是一家以香港为基地的大型跨国企业•产品以成衣为主，还包括时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品等•客户为欧美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、锐步等11©2005SystrumAllrightsreserved利丰的供应链管理模式，改变了一般意义的全球分工产业链结构需求分析产品/工艺设计原料采购或采购控制生产计划控制生产过程监控质量检验物流统筹利丰提供的服务生产商供应商通常的全球分工的产业价值链进口分销商生产商出口商供应商零售商出口商供应链管理模式利丰供应链管理模式，基于利丰与供应商、生产商之间的紧密的合作关系，形成了一个泛亚洲的虚拟大型供应商，而利丰是这个虚拟供应商的核心案例进口分销商零售商零售商进口分销商零售商选择生产商12©2005SystrumAllrightsreserved利丰依托以客户为中心运作而造就的广泛客户基础和庞大而灵活的虚拟供应商网络，成为产业链中的核心企业，处于管理者地位供应商供应商供应商利丰核心企业经销商零售商零售商利丰：供应链的核心企业与生产商的紧密合作，构建庞大而灵活的虚拟供应网络•由跨亚洲的7500家生产商组成的供应网络•利丰也投资一些有前途的供货公司•生产商了解利丰的角色和生产要求，并在预订产能、快速生产和各个细节上密切配合，提供最高的生产弹性以客户为中心的运作模式造就广泛的客户基础•欧美的420多家客户•主要是欧美的大型连锁超市•原有客户主要集中在美国，1995年购并英国天祥洋行实现了欧洲客户的覆盖•在美国也投资控制了一些分销商共生网络型供应链运作模式很多中小型企业通过长期合作形成的供应链网络（类似一个无国界的大型供应商），提供具有弹性主要集中在成衣领域的产品和服务，具有很强的规模效应利丰作为供应链管理者，处于整个供应链运作的中心广泛而长期稳定的客户基础，是利丰以客户订单驱动供应链运作的原动力对客户而言，利丰是一个直接的合同供货商；对供应商而言，利丰是一个直接的客户13©2005SystrumAllrightsreserved利丰的核心技能是其对整条供应链的协调能力，这能力源自于几十年的积累•利丰同零售商客户的紧密联系，对市场需求趋势的良好把握能力，能够快速设计出满足市场需求的产品•对市场需求趋势和客户需求的洞察能力•经过多年专业积累，利丰熟悉相关产品的特性和相应供应链的网络结构，使其可以快速组建出一条供应链•对供应链的协调、分解能力客户资源知识管理能力类别简要说明能力细化13案例•对多个国家、各个供应商的生产能力、劳动力成本、特殊技能和业务习惯等方面的全面了解，可以挑选出最有竞争力的生产商•对供应商网络结构的认知和管理能力供应商资源2•近百年的成功运作，使得利丰以一个全程供应链的管理者的身份出现，利丰品牌的背后蕴涵了信任、效率、整合能力等对其客户至为重要的品质，这对利丰的商业运作很关键•利丰品牌所带来的溢价能力品牌资源4•环球业务运营的信息系统•企业内部的资源互联，以及与客户及供货商的商流、物流及信息流互联，使得整条供应链上的信息实时共享，事先全球化运作模式14©2005SystrumAllrightsreserved利丰主要服务于低成本的劳动密集型产品，以低成本和快速反应为下游客户创造价值20032002200120001999成衣品非成衣品成衣及硬产品劳动密集型产品市场需求变化快，产品样式和规格多变中国及周边地区在成衣等劳动密集型产品领域具有明显的成本优势单一供应商的生产能力难以保证客户千变万化的供货要求欧美的零售商自己来管理在中国及周边地区的供应商不具备成本优势利丰与众多生产商形成了一个灵活而庞大的供应链结构利丰通过工作流、实物流、资金流、信息流的管理，为每一个订单创造一条最有效的供应链为客户提供最大弹性和最具成本优势的产品利丰42637332925016367%68%72%78%75%利丰的业务结构亿港元案例15©2005SystrumAllrightsreserved在低附加值耗材类产业中，分销或连锁零售商拥有产品附加值的最终决定权，在产业链上处于强势地位生产商供应商供应链管理商零售商分销商连锁零售商消费者•直接面对消费者，是产品价值的最终实现者•掌握第一手的客户消费特征和价格接受度，是产品价格的最终决定者•不论对于供应链管理商而言还是对生产商而言，均处于买方地位，对产品附加值分配具有第一决定权•靠长期投入拥有了牢固的下游零售商或自有连锁渠道，壁垒大，生产商和供应链管理商难以介入16©2005SystrumAllrightsreserved供应环节的两种业务模式——生产商和供应链管理商相较，供应链管理商在附加值分配谈判力、扩展空间等方面更胜一筹供应链管理商生产商价值环节介入度1.客户需求分析是第一位的，主动性大2.具有很强的多类产品的系列化设计能力和工艺设计能力3.通过集体谈判，采购关键原材料并提供给生产商，或制定采购标准监督其执行4.选择生产商，下达生产计划并控制进度，对生产过程进行监控，对成品质量进行收货检验，并统筹物流1.有一定客户需求分析，被动性多2.自己制造类产品的部分设计能力3.小规模单一采购4.自主控制生产计划和生产过程5.成品自我质量检验、物流调度核心资源和能力1.客户资源、供应商和生产商网络资源、对供应链的协调、分解能力1.产房、设备、熟练技工2.制造能力供应产品类型1.多种产品1.少经销商或连锁分销商合作数量1.多，这是其核心能力之一1.少与经销商或连锁分销商合作力度1.因提供产品类型多，关系紧密，不易替代1.被替代的可能性高资产类型1.由企业品牌、知识体系、客户资源和虚拟供应商网络构成的轻资产1.厂房设备等重资产产业地位1.处于管理者地位，是生产商的客户，附加值分配谈判能力强1.因被替代性高而多处于被动接受地位扩张方式和空间1.轻资产扩张，投入小，资产固化风险低，扩张空间大1.重资产扩张，投入大，资产固化风险高，扩张空