现代物流稿

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料海尔现代物流海尔集团在CEO张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，企业从一个亏损147万的集体小厂迅速成长起来，经过三个战略发展阶段1）名牌战略阶段（1984年---1992年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。2）多元化战略阶段（1992年---1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业变强。3）国际化战略阶段（1998年---）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网点，HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；经过短短15年时间迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。目前海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种的特大型企业集团，企业销售收入以平均每年78%的速度高速、持续、稳定增长。2001年，集团国内外营业额实现602亿元，出口4.2亿美元。冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。2001年海尔品牌价值达436亿元。海尔集团以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展，目前已在海外发展了36000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区。企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大集团的目标迈进。1999年初，在确定企业发展思路时,集团CEO张瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为实现这一目标，海尔集团制定了重建内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，集团提出“三个方面”的转移。⑴管理方面的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以满意顾客的最大化为目的。⑵市场方面的转移：从国内市场向国外市场转移⑶产业方面的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。三个战略转移对海尔物流的要求1）管理方面：物流业务流程再造整个集团的物流改革涉及到18个产品制造事业部的物流规划、采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、运输、成品配送等多个环节，是一项复杂的系统工程。实行市场链后，按照集团物流改革的总体战略，由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。2）市场方面：海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。这就要求将原来分散在各事业部的、局限于国内的采购、成品转移及配送活动，改变为整个集团集中的、国际化的采购和配送。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。3）产业方面：过去，海尔在制造业内，依靠产品质量、向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩。目前，物流业已经成为新世纪发展最快的服务行业之一。海尔希望通过物流重组，在实现物流管理总目标的同时，向社会化的物流企业转变，以最有效的物流成本向客户提供最优的服务，将竞争优势建立在全过程的企业综合物流服务上，从而使物流成为了集团的核心战略能力。物流组织的创新：通过物流组织的再造，实现物流职能的集成化。成立物流推进本部，下设采购、配送、分拨三种功能，为物流作业的一体化奠定坚实的基础：a采购：采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。在最低总成本条件下通过提供及时的购买来支持制造系统，实现JIT采购；采用分段的管理模式，以保证JIT模式的实施，提高了工作效率；负责整个集团的原材料、办公用品的采购；负责整个集团供应商的网络优化；负责整个集团产品成本的控制；b配送：实施JIT管理，为集团产品事业部JIT生产提供物料的JIT配送；企业内外部物资统一配送。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统提供物流保障的重要职责；JIT及时配送；强调零库存资金周转；实施4小时配送的管理模式；用时间消灭空间；c分拨：统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，实现销售JIT配送；JIT及时配送；42个配送中心的网络；分拨物流的配送运输体系；用时间消灭空间；2001年10月17日，海尔集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”的授牌仪式在青岛开发区海尔物流中心举行，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一一个。海尔集团自98年开始进行流程再造，而海尔的物流改革是一种以定单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力，海尔被专家称为“中国物流觉醒第一人”。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。一、海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：1、为定单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到60000多个销售定单，这些定单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2200多家优化至不到900家，而国际化供应商的比例达到71.3%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2.5个月的时间，而原有的周期至少4—6个月！美高美彩电一上市，销量持续飚升，成为彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。对外实施日付款制度，对供货商付款及时率100%，这在国内企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供货商实现“双赢”。建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商在中国所建的工厂，这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，2001年共为政府招商20多亿元，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。3、JIT的速度实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受定单，使下达定单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率100%；除下达定单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入对到车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，减少呆滞物资，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到10天，实现JIT过站式物流管理；而看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线可以生产上百种规格的产品，大大提高了定单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。生产部门按照B2B、B2C定单的需求完成定单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔整合全球配送网络，配送网络已从从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，全国可调配车辆达1.6万辆。目前可以做到物流中心城市6—8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离，目前，海尔100%的采购定单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的！二、海尔物流通过内部配送网络，大力开展第三方分拨物流。海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。三、海尔现代物流的实质------流程再造是关键。1、观念的再造。海尔的实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以定单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求,创造市场、创造需求。2、机制的再造，实施市场链机制海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。3、构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的,是可以使我们一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起,从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力,正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。/