一级项目管理讲义

12010年一级建造师项目管理讲义Z101000建设工程项目的组织与管理1010建设工程项目管理的目标和任务1020建设工程项目的组织1030建设工程项目策划1040建设工程项目采购的模式1050设工程项目管理规划的内容和编制方法1060施工组织设计的内容和编制方法1070建设工程项目目标的动态控制1080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1090风险管理1100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（1）.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素1010施工方的项目管理（2）建设工程项目的全寿命周期包括（三个阶段）：项目的决策队段、实施阶段和使用阶段立项是项目决策的标志。（3）决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义（4）实施阶段包括（五个阶段）：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段（5）实施阶段的主要任务就是使项目的目标得以实现（6）建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段（7）费用目标对业主而言是；投资目标对施工方而言是：成本目标（7）项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段项目管理的核心任务是：项目的目标控制（8）业主方的项目管理是项目管理的核心（9）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段（10）费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。1011施工方的项目管理的目标和任务一、施工方的项目管理（施工总承包方，分包方，施工总承包管理方、提供劳务的参与方、）项目管理服务于施工方本身的利益，也服务于项目的整体利益其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。（三大目标+安全管理目标）施工方项目管理的任务：三管三控一协调施工方项目管理的工作主要在施工阶段也涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段2（11）建设项目总承包方其项目管理的目标包括项目的投资目标及本身的成本目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。（三大目标+安全管理目标+业主方的设资目标）建设项目总承包方项目管理的任务：三管三控一协调建设项目总承包项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）1013业主方项目管理的目标和任务目标：三大目标进度目标指：动用或交付使用的时间目标业主方项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）安全管理是项目管理中最重要的任务设计方项目管理的目标和任务项目管理服务于设计方本身的利益，也服务于项目的整体利益目标：三大目标和项目的设资目标业主方项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）供货方项目管理的目标和任务项目管理服务于供货方本身的利益，也服务于项目的整体利益目标：三大目标业主方项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）建设项目各参与方项目管理的目标和任务比较涉及阶段目标任务业主方五阶段项目的三大目标（项目的投资目标）三管三控一协调设计方主要在设计阶段（五阶段）设计的三大目标及项目的投资目标设计成本及与设计有关的工程造价三管三控一协调供货方施工阶段自身的三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方五阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调（投资控制和总承包方的成本控制）施工方主要在施工阶段涉及其它四个阶段自身的三大目标及项目的投资目标三管三控一协调31020建设工程项目的组织影响目标实现的主要因素：（三个）组织、人、方法与工具组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工织结构模式、组织分工是一种相对静态的组织关系工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系组织工具包括：三图二表1021项目结构图（WBS）树状图、反映组成该项目的所有工作任务用直线和方框表示项目结构分解的原则（5个）投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的编码的依据是：项目结构图和项目结构编码1022项目管理的组织结构基本的组织结构模式分三种指令源职能组织结构传统的有多个指令源、有些指令可能是矛盾、多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行线性组织结构、十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、有利于协调、组织和指挥，有利于目标控制。指令传递路径长国际上常用的一种模式矩阵组织结构较新型设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大的组织系统1023工作任务分工工作任务分工表主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一行至少有一个主办部门计划管理、合同管理主办部门计划部、工程筹划、质量管理、安全管理主办部门工程部设备材料采购物业开发部1024管理职能分工管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。1025工作流程组织（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）4表示形式：方框、箭线、菱形框1026合同结构表示业主与各参与方之间、各参与方之间的合同关系用双箭线和方框表示合同关系、单箭线表示指令关系1030建设工程项目策划策划的目的：为项目建设的决策和实施增值1031实施阶段策划的工作内容环境条件调分析、目标的分析和再论证、组织、管理、合同、经济、技术、风险策划1040施工任务的委托模式施工总承包施工总承包管理发包特点施工任务的执行和组织和管理MC只负责项目的组织和管理工作程序施工图完成—招标—招标不考虑施工图设计的完成情况费用控制报价有据投资早期控制有利投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）进度控制建设周期长，最大缺点对进度控制不利一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制对总承包的依赖大合同控制、他人约束，有利质量控制合同管理合同关系简单合同数量多，管理工作量大组织协调协调工作量小协调工作量小。业主负担大大减轻是这种委托形式的基本出发点其它往往总包价高施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（不同）签合同（不同）组织管理职责（相同）三大目标、对外协调（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。自行分包签或业主指定的也可签负责组织和指挥它自行分包或业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。1042建设项目工程总承包两种形式：设计---施工总承包设计、采购施工总承包（26）工程总承包的主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值（27）国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，1043物资采购合同应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求51044（28）国际上，设计单位的组织体制和我国不同，多数设计单位是专业设计事务所，不像我国是综合设计院，往往建筑师事务所起主导作用，其它的如结构工程师事务所，及各种建筑设备专业工程事务所则配合它从事相应的设计工作1052（29）项目管理规划大纲应由组织的管理层或委托的项目管理单位编项目管理实施规划应由项目经理（业主方）组织编制项目管理规划大纲的编制依据（4个）管理规划大纲的编制程序（项目目标、分析环境条件、收集资料和信息、确定组织模式、结构、管理内容、确立目标计划、资源计划）项目管理实施规划是在管理规划大纲的基础上编的1060（32）施工组织设计的内容：工程概况、施工部署和方案、施工进度计划（资源需求计划施工准备计划）施工平面图、主要技术经济指标施工组织设计的分类（三类）施工组织总设计；以整个建设工程项目为对象、战略部署，指导全局性施工的技术和经济纲要。单位工程施工组织设计；单位工程为对象在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动分部(分项)工程施工组织设计针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对直接指导分部(分项)工程施工的依据施工组织总设计以整个建设工程项目为对象编的、指导全局性施工的技术和经济纲要单位工程施工组织总设计、以单位工程项目为对象编的、指导单位工程施工活动的分部（分项）工程施工组织总设计、以针对特别重要的技术复杂的、采用三新的工程编的（33）施工组织总设计的编制程序：总体部署、方案、总进度计划、资源需求计划、施工准备工作计划不可逆转的方案总进度计划资源需求计划可交叉的总体部署方案1070目标动态控制动态控制的程序：目标分解确定计划值进行动态控制（收集实际值、和计划值比较、发现偏差纠偏）如有必要重新调整目标目标动态控制的纠偏措施（4个）（36）目标动态控制的核心是：定期将目标的计划值和实际值比较，发现偏差采取纠偏措施（37）进度控制的周期一般项目为一个月、重要的项目可定为一旬或一周（38）相对于合同价计划值有：概算、预算6相对于工程款支付计划值有：概算、预算、合同价（39）建筑企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间为五年期满后；大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任我国、国际上对项目经理的说法不同我国、是企业法人在项目上的代表人、是一个工作岗位国际上、并不定是企业法人在项目上的代表人、是一个管理岗位、任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调、是否有一定的人事权，要由上级确定项目经理由于工失误有可能承担法律责任和经济责任政府主要追究其法律责任、企业主要追究其经济责任，给企业造成损失，也有可能追究其法律责任（43）资源管理的全过程是：资源计划、配置、控制、处置（44）资源管理的目的：调动项目参与人的积极性、建立有效的工作机制1090风险对建设工程管理而言，风险是指影响项目目标实现的不确定因素风险分五个等级风险的类型（4个）组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险1092风险管理流程：识别、评估、响应、控制1100监理的工作任务工作性质（4个）服务性、科学性、独立性、公正性（47）实施监理前，建设单位要书面形式将委托的监理单位、监理的内容、监理的权限告知被监理的施工企业（48）监理的工作程序：先编规划、后编实施细则、监理、验收、提交档案监理规划在签合同、收至设计文件后、由监理单位的技术负责人审批，在召开第一次工地例会前报业主监理实施细则是针对中型及以上或专业性较强的工程项目，由专业监理工程师参与编制、由总监批准（49）旁站监理是对关健部位、关健工序的施工质量实施全过程式现场跟班（50）施工企业在需要旁站监理的部位或工序施工前24小时书面通知监理机构实施监理（51）旁站监理记录要有旁站监理人员及施工企业现场质检人员签字，方可进行下一道工序2000施工成本管理2010施工成本管理的任务和措施2020施工成本计划2030工程变更价款的确定2040建筑安装工程费用的结算方法2050施工成本控制与施工成本分析2010施工成本管理的任务（1）建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成直接成本人、材、机和措施费间接成本管理人员工资、办公费、差旅交通费（2）成本管理的环节12字预测是决策与计划的依据（3）