人力资源项目建议书

目录：1、项目的背景…………………………………………………………………………042、和君创业对问题的理解及解决问题的思路……………………………………063、和君创业作项目的方法与流程……………………………………………………204、和君创业设计的项目方案…………………………………………………………255、和君创业在人力资源咨询方面的相关经验………………………………………346、和君创业项目收费标准说明………………………………………………………377、关于项目的其他说明………………………………………………………………381、项目的背景1.1项目的提出－－北京华联是一个快速发展的成功企业，然而在快速发展的背后可能隐含着系统性的管理脆弱。北京华联97年从百货业态切入市场，98年洞烛先机把业态定位于大型综合超市，采取快速全国布点、区域领先的战略在短短几年里使企业取得了超常规的成长，规模呈几何倍数扩张。目前北京华联集团旗下拥有两家上市公司（北京华联、中商股份），40余家店铺，员工3万余名。2001年，北京华联以80亿营业额在全国连锁企业中排名第三。2002年底北京华联拥有底店铺数将达到60余家。面对生存和竞争环境的“大变局”，北京华联的领导层充分认识到，企业的竞争将直接表现为资源的竞争，在国外“巨无霸”型的零售企业还没有能够全面进入中国市场的情况下，中国商业企业应该抓紧时间积累和集聚资源，打造自身的竞争能力，以期能够在新的业态里取得有利的位势。因而发展的速度必须要快，更快。快速的发展必然会出现发展中的诸多问题，在目前取得的巨大成绩的光环下可能会隐含着战略、组织、人力资源、流程、机制等等多方面的系统性管理脆弱。在中国，抓住时机获得快速发展而管理没有跟上最终导致企业只是昙花一现的现象比比皆是。因而居安思危，提升企业的管理水平成为北京华联高层的共识，“学习海尔经验”，“生鲜年”，“成本控制”等基础管理一直没有放松。然而相对于“沃尔玛”，“家乐福”等对手，北京华联在管理经验和体系上还存在相当的差距，而中国转型经济的特殊性也可能使直接引入国际经验不一定能解决企业自身的问题；更为迫切的是，企业发展到一定规模后已经开始出现问题，突出表现为人的问题。这就使得北京华联的管理层下决心借助外脑，从人力资源入手系统分析和把握所存在的问题，寻求企业发展“既快又稳”，的途径，希望打造成“百年企业”。1、项目的背景1.2立项的意愿－－和君创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为北京华联人力资源建设出力，为北京华联未来的持续成功做贡献。2002年6月4日，和君创业总咨询师包政先生与北京华联人力资源总监曹学峰先生以及人力资源部门相关人员进行了接触与交流，双方进行了各自企业情况的基本介绍后，围绕北京华联的需求以及和君创业的能力进行了沟通，双方在对北京华联目前存在的问题以及解决问题的思路方面初步达成共识。北京华联有意邀请和君创业，帮助北京华联进行人力资源问题的研究。和君创业作为本土化的大型研究咨询公司，面对中国流通领域正在兴起的巨大变革，经过深入的思考与研究，也愿意在商界找到一个战略合作伙伴共同成长，尤其通过对北京华联的了解，和君创业深信北京华联具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，去实现既定的战略；北京华联作为中国商界异军突起的“排头兵”，始终努力寻求各种积极的力量，使整个组织处于战略管理状态。和君创业乐意为以“振兴民族商业为己任”的北京华联提供咨询服务，和君创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为北京华联人力资源建设出力，为北京华联未来的持续成功做贡献。为此，和君创业提供本《项目建议书—讨论稿》，以备双方进一步深入沟通与洽谈、以及北京华联高层决策之用，确保未来的合作令人愉快且富有成效。2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.1.1问题的解读：北京华联所面临的是快速成长的年轻企业如何把握成长的节奏，谋求协调健康成长的问题。中国目前处于“转型经济”阶段，竞争的要点和规则都发生着巨大的变化，旧的竞争格局已经打破，而新的竞争格局尚在演变形成之中，充满了变数与机会－－这是一个在各行各业都有可能产生奇迹的时代；这就使得抓住机会的企业能够获得超常规的发展。北京华联就是商界中抓住流通业态的演变趋势和中国相对宽松的资本市场的机会取得了不俗经营业绩的新兴优秀企业之一。而中国市场经济过于短暂的历史也使快速发展的企业面临着众多的障碍与瓶颈：国内各个领域的创新者总是发现自己处在一个毫无稳定业务基础和人才形成机制，形成与发展都在快速展开的行业里，再加上独特的国情，使得一切都没有现成的先例可循。于是大量的企业成为探索的先驱，在一些企业创造持续奇迹的同时，“一红就死”成为中国企业普遍的规律。“成功绝非偶然”，解析持续成功的企业，无不是协调、健康成长的企业。就象在洪水带来之前抢筑堤坝，用推土机可以快速地推起一条宏伟的堤坝，但当洪水来的时候，一个浪头，堤坝可能就被冲垮；而用撒上一层土，夯实，再撒上一层土的做法固然可以建筑一条坚固的堤坝（联想柳传志的思路与做法）而在情况紧迫的情况下（中国加入WTO以后），我们应该寻求的其实是“推土机+压路机”的做法－－只有在快速的前提下谋求协调与健康才有意义。北京华联所面临的是快速成长的年轻企业如何把握成长的节奏，谋求协调健康成长的问题。2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.1.2问题的解读：北京华联的所有问题集中体现为人才的瓶颈。作为劳动密集型的行业，商业企业的高速成长首先引发了人力资源量上的短缺－－这个行业在历史上并没有形成多少对现在和将来具有战略意义的人才，同时外资进入引发的人才争夺使相对可用的人才大量分流，更为严重的是高素质的新增劳动力多被IT等新兴产业吸引，这就使得商业企业的高端人才在供给量上日趋紧张。随着企业的高速成长，员工的心态会不自觉地自满，会范经验主义的毛病，会排斥学习与创新，也就是说企业的成功会使员工停止思考其职位内涵随时代的变化，不知不觉间落后于原有岗位的需要。这就使得企业企业在成功的光环下，会由于员工普遍失去朝气而对市场和环境变化反应迟缓，应对乏术，这就会导致企业遭受挫折。而伴随企业外延上的扩张，企业内部功能也在不断发育，结构也在不断深化，需要团队系统驾驭。而企业内的人员，由于身在变化之中，往往会看不到这种量的变化所带来的新的质的要求，这就使得企业不会为未来作人才数量和素质的系统储备，而这种隐含的脆弱一旦爆发，企业就会引发大的振荡，使企业元气大伤。因而在商业这样的传统业态里，集聚人才，形成团队，发挥作用，并使人力资源内涵式地不断提升以适应和促进企业的发展是人力资源问题地核心。虽然目前北京华联面临方方面面的困难需要克服，我们还是认为目前北京华联的所有问题集中体现为人才的瓶颈。2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.1.3问题的解读：解决人才瓶颈问题的外部障碍还在于中国市场经济条件下劳动者“职业素质”的缺乏。商业企业的员工都负有维护店面的秩序和气氛的责任，这是企业竞争力的来源之一。做好这一点需要一种潜意识。这种潜意识是职业素质的表现之一。然而由于中国大多数的劳动者缺乏市场经济的洗礼，“职业素质”普遍缺失，企业不得不担负起引导、教育的责任，否则就没有办法满足人力资源在“质”上的需求。北京华联作为劳动密集型企业，目前已经有了上万名普通中基层员工，2002年底可能会达到3万名，如何才能拥有如此众多的“高职业素质的普通人”，在劳动者普遍对职业和专业型缺乏正确认识的大环境下，北京华联解决人才人才瓶颈还面临着巨大的外部障碍。2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.2.1解决问题的思路：从系统出发，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系统动态考虑，全面解决。我们始终认为，问题不是孤立的，也不是成堆的，而是成系统的。问题的罗列可以帮助我们看清楚问题的方方面面，但不能帮我们系统地解决问题。系统存在的问题虽然表现形式各异，但却是高度相关和相互制约的。如果不能把握现实问题的内在联系，不能理解失败的逻辑过程，即使我们能解决局部的、紧迫的问题，但因为根源依然存在，老问题的消失很可能让新问题随之产生，即使我们能看到改进，但无法看到状况的根本转变，所以我们观察任何问题都必须把她放到许多其它相关的问题之中。战略学家魏斯曼说过：“一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高的一级。即，问题决不可能在它出现的那一层面得到解决。”所以要真正解决问题就必须从公司最高领导的角度，对所有问题系统思考，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系统动态考虑，靠一组活动去全面解决。事实上，很多复杂的局面，一旦理解其内在的逻辑关系，根源会非常简单，解决问题的办法也就不言自明，甚至都不需要革命性的思维和改革。2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.2.2解决问题的思路：把人力资源管理提升到战略层次考虑。企业的战略目标确定以后，需要具体的组织结构去落实为不同的功能模块，要求相应的人力资源去执行功能，以期实现战略目标。（自上而下的战略制定、实施方法）而当企业内部的人力资源确定以后，这群人的数量、质量和结构就决定了用什么方式才能把他们更好地组织起来，这也就在很大程度上决定了企业为了生存和发展应该制定什么样地战略。（自下而上的战略制定、实施方法）企业可行的战略选择与其人力资源状况很大程度上互为因果关系：企业基于战略的可持续性发展要靠企业人力资源管理来支撑，而人力资源也在很大程度上构成了企业核心竞争力的源泉，为企业获取竞争优势和持续成功做贡献。因而我们必须要基于战略来思考企业的人力资源管理问题：企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？如何制定人员的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？如何根据人力资源的实际情况，调整企业的战略？……2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.2.2解决问题的思路：把人力资源管理提升到战略层次考虑－－企业战略选择与组织人力资源策略运营卓越产品领先客户忠诚成本创新解决方案•按既定流程办事•人员的可培训性与可开发性•遵循计划•为组织作出贡献•关注短期效益•避免浪费•通过持续改进推动组织•高度关注产品质量•高度关注流程•重视产品质量的稳定性•认同组织的价值观，为人谦虚•善于挑战（现状与自我）•反对官僚•关注长期收益•多才多艺•通过持续学习推动组织前进•高度关注产出•对不确定性的高度容忍•敢于承担风险•识别客户•开朗、愿意分享•汲取客户的智慧•适应性/灵活性•促成交易•快速学习•通过客户的成功推动组织的前进•预测顾客的需求•团队工作，寻找自己在团队中的角色定位•相对重复的、可预测的行为•主要是个人行动•以解决问题为乐趣•敢于挑战他人•跨部门协作•善于创新•分享思想与方法•跨边界思考/工作•开发多种技能•有效的网络化的工作核心员工思维方式战略选择典型行为2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.2.2解决问题的思路：把人力资源管理提升到战略层次考虑－－基于战略的企业人力资源开发系统绩效管理与薪酬策略经营目标经营策略个人需求与轻重缓急企业对员工之要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程2、和君创业对问题的理解及解决问题的思路2.2.2解决问题的思路：把人力资源管理提升到战略层次考虑－－战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性2、和君创业对