信息系统项目管理师我的笔记分享XXXX

1微博：weibo.com/u/5365793701第1章绪论1．项目是为了提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。项目特点：临时性、独特性和渐进性。日常运营和项目两者的区别：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。2．大项目是以协同的方式管理，大项目包含一系列重复或循环的工作。3．项目管理办公室PMO是在管理范围内集中、协调地管理项目的组织单元。4．做好一个项目经理：把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。真正理解项目经理角色，重视项目团队管理奖罚分明，计划计划再计划，真正理解一把手工程，切记注重用户参与。第2章项目生命期和组织1．项目的生命周期模型瀑布模型：结构化、尽量减少多个阶段间的反复，适用较小费用开发软件。螺旋模型：增量快速开发，适用庞大复杂的、高风险的系统。迭代模型：每个阶段都包括不同比例的所有活动、在不同的时间段内工作量不同。V模型：验收测试-需求分析系统测试-概要设计集成测试-详细设计单元测试-编码2．项目干系人包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的（受益或受损）个人和组织，也称项目的利害关系者。项目干系人包括：项目经理、用户、执行组织、项目团队成员、项目管理团队、项目发起者/出资人Sponsor、有影响力的人Influencers、项目管理办公室PMO。3．项目组织结构，P34表2.1组织结构类型的关键特征主要理解：职能型组织、项目型组织。第3章项目管理过程1.项目管理过程，过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。戴明的“计划–执行–检查–行动”循环PDCA与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。Plan-Do-Check-Action2.项目管理5大过程组√启动过程组：定义批准规划过程组：选择最优方案，实现目标和范围执行过程组：整合资源执行项目管理计划监控过程组：识别偏差，确保目标达成收尾过程组：接受成果，结束项目3.过程的交互，项目过程组通过它们各自产生的结果而联系起来：一个过程的结果或者输出通常会称为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。2微博：weibo.com/u/53657937014.项目过程组和项目管理知识领域影射关系表3.1P54项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理项目风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控项目采购管理采购计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾第4章项目可行性研究与评估信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。1．可行性研究的内容信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。2．可行性研究的步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段。可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。前两个可省略。详细可行性方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。3．项目论证项目论证与评估是项目立项前的最后一关,“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。3微博：weibo.com/u/5365793701项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。4．项目评估由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。最终成果是项目评估报告。5．立项流程甲方：初步需求，项目申请书，可行性研究（可研报告），项目论证（论证报告），项目评估（评估报告）、获得批复（自制外购），发布招标文件。乙方：看到招标文件，做识别、可行性研究、论证、评估，决定投标，中标，甲乙双方签订合同。6．项目立项三个阶段机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向。初步可行性研究：初步项目是否有生命力，能否盈利。详细可行性研究：详细技术经济论证，选出最优方案。7．启动项目（1）识别需求、（2）解决方案的确定、（3）项目可行性分析、（4）项目立项、（5）项目章程的确定。8．可行性研究报告的内容引言；可行性研究的前提；对现有系统的分析；所建议的系统；可选择的其他系统方案；投资及效益分析；社会因素方面的可行性；结论。第5章项目整体管理1．项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。2．整体管理的七个过程：制定项目章程、制定项目范围说明书初步、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。√过程输入工具与技术输出制定项目章程合同工作说明书SOW环境和组织因素组织过程资产项目选择方法项目管理方法项目管理信息系统PMIS专家判断项目章程制定项目范围说明书初步项目章程工作说明书SOW企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目管理信息系统专家判断项目范围说明书初步制定项目管理计划项目范围说明书初步项目管理过程企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目管理信息系统专家判断项目管理计划指导和管理项目执行项目管理计划纠正/预防措施变更申请缺陷修复管理收尾规程项目管理方法论项目管理信息系统交付物变更缺陷修复工作绩效信息监督和控制项目工作项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更申请项目管理方法论项目管理信息系统专家判断纠正/预防措施缺陷修复变更申请4微博：weibo.com/u/5365793701挣值管理整体变更控制项目管理计划变更申请工作绩效信息纠正/预防措施缺陷修复交付物项目管理方法论项目管理信息系统专家判断变更项目管理计划更新项目范围说明书更新纠正/预防措施缺陷修复交付物项目收尾项目管理计划合同企业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付物项目管理方法论项目管理信息系统专家判断管理收尾规程合同收尾规程组织过程资产更新最终的产品服务和项目结果3．环境和组织因素：公司结构、标准、基础设施、人力、干系人容忍度、项目管理信息系统等4．组织过程资产：可分为组织中指导工作的过程和规程，以及组织级知识数据库两类。也可代表组织的知识和经验教训，例如历时项目的信息。5．项目目标基本三方面：时间、成本、质量（技术性能）工作绩效信息：可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本、实际质量、实际生产率。监督和控制项目工作：是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。6．项目工作说明书SOW：对项目所要提供的产品和服务的描述，业务需求、产品范围、战略计划。√7．项目章程：是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。任命项目经理。√项目章程一般包括：项目需求和产品需求、项目目标、干系人的要求、概要里程碑进度计划、干系人职责、职能组织、假设条件、约束条件、投资回报率、项目概算。（掌握）8．项目范围说明书初步：是对项目的定义，列出了项目的特点、范围边界、交付的产品和服务、验收标准和范围控制方针。项目范围说明书初步内容包括：（掌握）（1）项目和范围的目标、（2）产品或服务的需求和特性、（3）项目的需求和可交付物、（4）产品验收标准、（5）项目边界、（6）项目约束、（7）项目假设、（8）项目组织、（9）最初定义的风险、（10）进度里程碑、（11）对项目工作的初步分解、（12）初步的量级成本估算、（13）项目配置管理的需求、（14）审批要求。项目范围说明书初步是在项目章程的基础上进一步分解和细化而得到。9．项目管理计划：使用的项目管理过程、项目管理过程的实施程度、工具和技术描述、选择项目的生命周期、如何用选定的过程来管理、如何执行工作完成项目目标、监督和控制变更、实施配置管理、绩效基线的完整性、干系人沟通、生命周期模型。多个辅助计划。（掌握）10．变更流程：变更申请、变更影响分析、变更评审、变更通知（或拒绝变更）、变更实施、变更验证。11．项目基线：是指经批准的按时间安排的计划，加上经批准的项目范围、成本、进度和技术的变更。（整体变更控制）12．CCB变更控制委员会最小由几部分组成（也可为一人）：高层经理、项目经理、配置管理负责人、质量保证人、测试负责人。CCB（ChangeControlBoard）-变更控制委员会项目收尾包括管理收尾和合同收尾，管理收尾过程覆盖整个项目。他们的区别：管理收尾是内部的、组织过程资产更新等。13．项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审评。项目正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。项目总结属于项目收尾的管理收尾，而管理收尾又称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档。项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价，对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，对已经列出的支出和收入财务审计，对不合理的支出和收入加以5微博：weibo.com/u/5365793701分析，为改进项目的管理服务。第6章项目范围管理1．项目范围管理五个子过程√（1）范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。（2）范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。（3）创建工作分解结构（WBS）：将项目的主要可交付物和项目工作细分为更小更易于管理的部分。（4）范围确认：正式接受已完成的项目交付物。（5）范围控制：控制项目范围变更。2．范围有两种理解产品范围：表示产品或服务的特性和功能。项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。3．输入输出和工具技术过程输入工具与技术输出范围规划企业环境因素组织过程资产项目章程范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格或标准范围管理计划范围定义组织过程资产项目章程范围说明书（初步）项目管理计划批准的变更申请产品分析备选方案识别专家判断项目干系人分析范围说明书（详细）变更申请范围管理计划（更新）创建工作分解结构组织过程资产范围说明书项目范围管理计划批准的变更申请WBS模板分解技术范围管理说明书（更新）WBSWBS字典范围基线范围管理计划（更新）变更申请范围确认范围说明书WBS字典范围管理计划交付物检查已接受的交付物变更申请推荐的纠正措施范围控制范围说明书WBSWBS字典范围管理计划绩效报告批准的变更申请工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统范围说明书（更新）WBS（更新）WBS字典（更新）范围基线（更新）变更申请推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）4．范围定义最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。6微博：weibo.com/u/5365793701范围定义的主要结果就是项目范围说明书，项目范围说明书是所有的项目利益相关人对项目共同理解，说明项目的主要目标，它在项目执行过程中指