信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例讲座信息产业部电子教育中心惟一指定全国信息技术人才培养工程远程教育平台北京赛迪网信息技术有限公司注意事项４.案例时间分配案例解题思路步骤案例分三部分：题目、背景、问题理论是基础，经验积累，分析能力第一步：总结出问题的要点第二步：根据问题的要点，仔细阅读题目和背景资料，找出相应段落第三步：分析试题的内容，构思答案的要点不要一个字不写，老师想给分都给不了案例解题技巧尽可能快速地选择题目，因为主题已经给出，应当很果断，不要犹豫不决可以采用倒推的方法，从最后的问题着手，去找出有关的叙述，然后加以分析。努力在案情中标出要点和可能有的要点，紧密结合要回答的问题。要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些额外的提示，其实大多数会有用，不要疏漏了。案例解题注意事项文字要简练，不要长篇大论，不要有太多修饰词，以免浪费时间。（答案也不要太短了）文字要清晰，还要有一些耐心，因为时间还算比较充足，但不要写空洞的文字。在估算的时候，要写出公式，即使估算错了，也会给大部分分数。当可能的答案有好几个实在拿不准时，可以尽量地用比较短的文字都给写上。案例解题时间分配（建议）大致上可以把每一道题目控制在25分钟内对于每一道题目，可以用5分钟，对照问题要点、仔细阅读案情。花10到15分钟，进行定性分析或者定量估算，构思答案的要点。最后5分钟以最后简练的语言写出答案。写完后可以检查一下答案把容易的做的先做了，再做难的信息系统项目案例管理项目启动项目管理计划项目实施项目监督与控制项目收尾阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。示例问题1150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。问题2200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。问题3400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。注意事项1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？4运用9大知识领域相关内容解决问题5理论结合实际（除非题目中特殊指定）程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理项目经理选择是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力项目经理选择开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。管理技术身兼数职程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。M对软件子项目监控力度不够。项目团队人员选择、项目团队建设。解决问题1内出现的问题•管理知识不足－培训•资源超负荷－放弃编程•M缺乏监控－高层加强监控与本题无关，涉及内容为项目人员资源管理的内容。缺乏项目管理经验超负荷考虑问题层面没有转换M对小张缺乏监管制定标准，选择合适人选评估工作，解决超负荷，资源平衡培训监管阅读一下关于变更的叙述，回答问题正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。1存在哪些问题？2导致什么样的后果3说明配置管理中完整的变更处理过程注意事项1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？一个用户抱怨，开发人员修改程序•没有提出书面变更申请，无记录•没有经过CCB分析与评估•无版本管理•修改后未验证•没有与其他项目干系人沟通无记录的变更请求，无法追溯变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题无版本管理，问题无法复原变更未验证，可能会对其他部分造成连带影响未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量配置管理中变更处理流程试题一（25分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。[说明]某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日～4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。[问题1]（4分）请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。[问题2]（9分）请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。[问题3]（12分）请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。进度滞后•影响进度的原因？销售人员过度承诺项目经理缺乏经验资源超负荷，资源使用不足缺乏管理经验导致进度安排问题调整进度•申请新资源（增加系统设计人员）•赶工、并行（加班、设计开发并行）•压缩编码时间•学习项目管理，加大监管阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。[说明]一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。[问题1]（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。[问题2]（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。[问题3]（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.8431效率低，进度拖延，投入超前2效率低，进度拖延，成本与支出类似3成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似4效率高，进度提前，投入滞后阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。[问题1]（5分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。[问题2]（15分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。[问题3]（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？分析项目沟通管理•用户与开发商•团队与管理层•开发团队内部•开发商与供货商•开发商与分包商老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。开发缺乏效率冲突管理沟通方式单调提高会议效率•制定例会制度•放弃可开可不开的会议•明确会议目的和期望的结果•发布会议通知•明确规则•记录、总结•后勤保障其他沟通措施•加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型•增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。•正式沟通记录、采取措施保证实施•沟通模板•加强自身管理能力提高变更管理•变更请求提出未经过CCB分析与评估•修改中未注意版本管理•完成后未集成测试验证变更结果配置管理主要工作•制定计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。补救措施•完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等）•加强测试、加强版本管理•进度计划保证？•与客户沟通合同管理项目范围管理•小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。•在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任项目甲方经理。在项目实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。合同管理项目范围管理•面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同