(完整word版)投标管理办法实施细则

投标管理实施细则第一章总则第一条目的为增大公司市场占有份额，增加公司业务量，鼓励和鞭策投标团队工作积极性，调动相关人员工作配合的热情，同时提高大家的工作责任心和认真细致的工作态度，特制定以下投标管理实施细则：第二条招投标部主要工作内容1、造价员负责内装投标报价编制。2、资审人员负责公司投标项目的标书除报价以外的所有工作。3、负责公司中标项目的施工合同的起草、签订。4、项目劳务招标的组织，劳务合同的起草、签订。5、项目上造价的配合工作。6、项目上材料核价以及成本控制的配合工作。7、公司联营项目合同起草、签订工作。8、公司项目业绩的准备及整理工作。9、公司CA数字证书的办理、延续，建信网、建设网等投标相关网站持续维护，其他地市州备案工作。10、公司领导安排的其它工作。第二章分则第一节投标一、投标准备1、是否准备投标：招标公告发布后，公开招标项目是否投标应请示公司经营副总；若招标为市场人员对接项目，必须填写项目可行性评估表并市场部经理签字后转交经营副总。2、招标文件转移：经营副总同意投标项目，由市场人员获得招标文件后，第一时间要转给投标部资审主管；公开招标项目则由资审主管安排资审人员购买招标文件。获取招标文件后由资审主管安排具体的资审人员。3、投标人员：内装项目由招投标造价部经理安排造价人员；外装项目由幕墙设计部经理安排造价、技术人员实施。4、投标牵头人：每个投标项目均由资审人员担任投标牵头人，负责协调各参与人员（造价、材料询价、技术支持、项目对接、开标、授权人），传递招标文件给相关人员，落实报价时间、样品准备、招标答疑收集传递、封标等工作，并填写投标信息一览表。5、开标人：开标人员原则上为授权人，对接项目由商务标或市场部人员担任开标人，具体人员由商务标、市场部经理指定。非对接项目由投标牵头人担任开标人。6、投标信息一览表：由投标牵头人组织相关参与的人员填写并签字确认，每个人都应认真负责的填写相关内容，务必在规定时间保质保量完成自己的工作，并为此负责，若不能按时完成则承担相应的处罚。7、踏勘现场及招标答疑：每个投标项目有条件资审、造价及技术标编制人员都必须踏勘现场，并必须提招标答疑。邀请招标造价、技术人员必须提招标答疑，否则对相关人员将处罚50元。8、标前会：重要项目投标准备阶段必须召开标前会，讨论沟通招标文件中重要信息，落实具体执行人员，落实投标重要时间节点。二、投标过程9、商务标的审核：商务标编制人应首先检查无误后交部门经理检查，部门经理应进行全部检查或按比例重点抽查，部门经理检查完成后填写成本测算审核表，签署明确意见（检查中发现的主要问题）并经造价人员调整后报经营副总，经过经营副总检查后方能决定最终投标报价。10、成本测算时间：当投标准备时间较长时，编制人员应提前3天完成成本测算分析表（具体时间节点审批表为准）；投标准备时间较紧时应提前1天完成成本测算分析表，以便公司领导确定最终报价。11、成本测算精度：投标项目的成本测算时，造价人员应对图纸内容吃透，有条件必须踏勘现场，原则上应对招标清单中工程量进行复核，以便采取不同的投标策略。部门经理应熟悉招标文件及图纸内容，以便有针对性的进行审核，审核后的成本应符合实际成本，不能误差超过±10%。12、材料采价：造价人员应将需要采价的材料名称及技术要求书面交给材料采价人员，材料采价人员应通过不少于3家不同的供应商来了解材料价格，最大限度减少成本估算误差材料采价单应书面回复造价人员。造价人员要对采价人员所采集价格进行分析、沟通，不能盲目套用。13、技术标要求：当投标准备时间较长时，编制人员应提前3天完成技术标；投标准备时间较紧时应提前1天完成技术标。技术方案的编制应结合项目实际，编制人员应分析图纸后进行编制，技术方案内容应符合项目特征，要有一定的针对性，施工总平面图应符合现场实际，网络进度计划尽可能采用网络图表示。三、投标检查14、标书检查：公开招标项目必须提前1天完成标书打印，须经2人对照招标文件逐款检查无误后方可封标。报价清单部分由造价人员负责核对，整个标书必须由其他资审人员检查，封标必须保证有两名资审人员参加。公开招标项目必须保留一份副本存档。15、市场信息反馈：对接项目市场对接人员应在开标前将所有对接中了解的有价值的信息（如：参与投标单位信息、甲方决标方式、甲方内部关系、与我公司关系等）告诉公司相关领导；开标会后及时了解反馈投标信息。16、投标归档：材料采价人员应将投标项目所采材料价格整理归档，必须以电子文档的形式存档；资审人员收集投标资料（招标文件、答疑、图纸、商务标、技术标、材料价格信息），并以项目为文件包转至招投标部网盘存档；投标造价部经理安排做好投标项目的统计工作，作为分季度考核员工工作量的重要依据。17、投标保证金退回：公开招标未中标项目，投标保证金由投标牵头人负责办理退还手续，并及时办理项目解锁手续。邀请招标未中标项目，由投标牵头人督促项目对接人员退还保证金。四、投标总结18、投标总结：投标完成后应及时总结本项目投标过程中的经验和不足，为下次投标工作作准备，在每月的投标部例会上分享。资审人员及时将中标候选人结果公示打印出来交招投标部经理和经营副总。19、所有参与投标人员必须保守公司投标秘密。投标中每个环节涉及人员都应认真负责、一丝不苟，注意招标文件中细节的要求，不能因为一个人的失误导致整个投标废标。公司对投标项目实行奖惩原则。第二节投标团队奖励为鼓励工作积极、认真负责投标团队，调动相关人员工作配合的热情，对于公开投标项目中既未废标亦未中标，公司为表扬其工作认真细致的态度奖励资审（投标牵头人）50元/次；公司对投标中标团队予以奖励，按以下办法执行：一、投标团队奖励办法：1、对于公开招标工程（公开投标工程指网上公示、公司及市场部没有人脉资源跟踪的项目），中标后公司按以下标准奖励：①100万以下奖励1000元~2000元②100万～300万奖励2000元~4000元③300万～500万奖励4000元~6000元④500万～800万奖励6000元~8000元⑤800万～1200万奖励8000元~10000元⑥1200万～1800万奖励10000元~12000元⑦1800万～2500万奖励12000元~14000元⑧2500万以上奖励14000元~16000元2、对于邀请招标工程（指公司市场部或公司跟踪的项目），中标后公司按以下标准奖励：①100万以下奖励1600元②100万～300万奖励2000元③300万～500万奖励3000元④500万～800万奖励4000元⑤800万～1200万奖励5000元⑥1200万～1800万奖励6000元⑦1800万～2500万奖励7000元⑧2500万以上奖励8000元3、对于内定的邀请招标工程（指公司高层对接的内定项目），中标后公司按以下标准奖励：①100万以下奖励800元②100万～300万奖励1000元③300万～500万奖励1500元④500万～800万奖励2000元⑤800万～1200万奖励2500元⑥1200万～1800万奖励3000元⑦1800万～2500万奖励3500元⑧2500万以上奖励4000元4、提成时间：和业主单位签订施工合同后。5、对于中标施工的良好、投标团队又做出了较大贡献的项目，公司可根据利润等具体情况另行给予奖励。6、公司为奖励其他配合投标职员，中标金额大于500万元则奖励配合投标人员50元/人，奖金公司另行增加。第三节奖金分配奖金分配鼓励做事认真，仔细，高效的员工，坚持奖惩分明的原则。一、对于公开招标工程，中标后奖金分配按以下原则执行：1、资审组分配总奖金40-50%，造价组分配总奖金30-40%（材料询价人员属于造价组），剩余奖金作为调节基金分配。2、奖金分别奖励资审组和造价组后，分别由各组负责人同组员协商奖金的分配方案，由招标部经理执行书面的奖金分配表，公司领导签字后方可分配。以上分配原则根据实际情况可以适当调整。二、对于邀请招标项目，中标后奖金分配按以下原则执行：1、资审组分配总奖金25-35%，造价组分配总奖金35-45%（材料询价人员属于造价组），剩余奖金作为调节基金分配（如：项目经理或其他人员配合投标、编制施工方案等）。2、若投标中不要求制作技术标，只要求投标报价，资审组分配总奖金20%，造价组分配总奖金70%（材料询价人员属于造价组），剩余奖金作为调节基金分配。3、奖金分别奖励资审组和造价组后，分别由各组负责人同组员协商奖金的分配方案，由招标部经理执行书面的奖金分配表，公司领导签字后方可分配。以上分配原则根据实际情况可以适当调整。第四节投标失误处罚办法在投标过程中出现重大失误，公司将对责任人予以处罚，重大失误包括：1、投标报价时成本估算偏差过大，导致定标出现较大失误。2、招标项目中标书出现重大偏差，导致废标。3、投标报价时成本测算偏差过大，最终由于合同价格过低导致项目亏损。罚则：1、投标中若出现明显失误，根据项目大小对于第一责任人处罚200元（控制价2000万元以下）或处罚300元（控制价2000万元以上），第二责任人（审核人员）处罚100元，主管领导处罚100元。2、若因招标转保证金等而导致错失投标机会的，公司将给予相关责任人予以100元～200元/人的处罚。3、中标项目由于工程造价成本分析失误造成公司较大损失，公司取消该中标项目的投标奖励，并对该项目的相关造价人员处以200-400元/人的经济处罚。4、招标信息收集不及时或遗漏，给每位资审人员处罚50元/次。如果3次出现投标失误，公司将对个人能力进行重新评估，对工资进行重新核定，不能胜任公司职位将会予以辞退。