国际石油上游项目管理--zjmclock

大量资料天天更新系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系；了解国际上通用的石油上游项目的管理组织、流程和应用方法。课程目标大量资料天天更新大纲国际石油上游项目类型、组织、周期和流程国际石油上游项目管理程序和应用经验教训和好的做法蒙古塔木察格项目采购流程处在投标阶段的阿曼EPC项目总结大量资料天天更新什么是项目?项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务。每个项目具有:-一个确定的开始和结束时间；-成本,质量和进度标准；-成功的衡量方法；-客户化的输出成果。大量资料天天更新什么是项目管理?项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目中的活动，以便满足和/或超出项目利益相关者的需求和期望。项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：-范围,时间,成本和质量；-不同的利益相关者的不同需求和想法；-明确提出的要求和暗含的期望。大量资料天天更新国际项目特征宏观环境不同政治/法律，经济/商业，社会/文化，技术/基础设施。微观环境不同市场需求，客户采购，竞争对手，供应商，社区。项目不同项目范围更加复杂，利益相关人更多，要求更苛刻，远离总部，不确定性更多，风险更大。大量资料天天更新国际石油上游项目分类、组织、周期和管理流程大量资料天天更新石油企业分类石油资源拥有者--根据国家法律分类资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资源—亚洲和非洲私人或公众企业拥有的矿产资源—欧州，美州和大洋洲石油资源开发投资人国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商石油资源运营商国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商石油资源开采服务商跨国石油设备、服务商，当地石油设备、服务供应商大量资料天天更新国际油气财税制度矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而合同制由国家保留所有权矿税制合同制计算费用方式是现金（服务合同）还是实物（产量分成合同）服务合同产量分成合同纯服务合同风险服务合同总产量分成利润油收费依据是依据统一标准（纯服务合同）还是利润（风险服务合同）大量资料天天更新通用油气田开发项目合同构架阶段内容FEED项目管理工图设计采办施工交接试运转操作钻井工程钻井合同作业合同服务合同作业合同费用总包或按工作量计算服务合同地面工程FEED费用总包工料日费项目管理服务费用总包工料日费EPC合同，费用总包，委托管理内部集输系统EPC合同，费用总包道路工程费用总包，EPC合同现存设施利用FEED合同更新，（如有必要）费用总包投资管理产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同其他合同培训及认证环保和社会影响评估人力资源大量资料天天更新石油上游项目分类投资项目—勘探开发项目和油田建设项目油气田运营（操作）项目服务项目钻井大包项目工程项目(设计/设计和采购/设计、采购、建设和管理)研究财务管理项目管理咨询(PMC)大型项目投标准备工程和/或项目审计设施运营和维护培训客户要求的各种专业类咨询项目大量资料天天更新项目组织类型业主的项目管理团队（中国和中东的一些国家）业主/项目承包商团队（国家石油公司和国际石油公司）管理承包商（大庆油田公司）总承包商（油田公司和石油管理局合作）大量资料天天更新业主管理团队传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；业主直接与供应商和EPC承包商签订合同；业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。大量资料天天更新业主/PSC操作者团队在这个概念下,业主把大部分项目管理的服务承包出去；但是保留每天的决策和控制；PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内；但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系；业主/项目管理团队控制EPC承包商。大量资料天天更新管理承包商在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主的利益控制和协调EPC承包商的工作；管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构；业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控，但是很少或不直接与EPC承包商联系。大量资料天天更新总包商使用这个方法,业主通过“交钥匙”或设计/建设的方式把整个项目交给总包商管理；总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商来完成；总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评估总包商的工作来实施控制。大量资料天天更新合资公司考虑因素制订规则用来:参与审查和制定决策正确的沟通统一的项目控制方法足够的报告合理地获得信息来保证:设计在技术上是好的油藏管理是好的操作者的计划是充分的操作是安全的项目在成本/进度内运行大量资料天天更新项目组织–一些要重要考虑的因素项目组织结构与整体组织结构相符合的地方在哪里?项目组织的自主程度?项目经理具有哪些权力?项目经理向谁汇报?谁在管理着与项目有关的人?大量资料天天更新使用公司的其它职能部门的服务程度如何?对承包商控制的程度应该怎样?要使用那个职能部门的工作?要提供什么样项目领域的特殊的职能?项目内部应该如何相互协作?项目组织–一些要重要考虑的因素大量资料天天更新授权来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动；授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险，而不是减速工作；授权是下移责任的工作流程，所有授权的权力应该反应项目的业务需要和与该位置相关的风险，来去掉不必要的等级化；大量资料天天更新签字授权给一个在特殊位置的人；好的项目管理要求一个很好的授权定义水准，授权适用于主要的商务决策；在执行和使用前要获得批准，比如，预算批准，项目批准，合同和承诺批准，变更单等。授权大量资料天天更新项目团队必做的工作计划项目的执行；协调所有活动完成项目；为了项目的整体利益制定决策；控制与成本，时间，质量和安全有关的工作；对项目的结果负责任。大量资料天天更新项目组织责任–个人在组织的角色决定必须承担的义务；权威–被授权可以做出最终决策的权力；依靠–对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任；大量资料天天更新影响组织和雇员的因素人员的可用性人员的合格性合同策略工作地点的数量联合利益考虑法规和政府要求大量资料天天更新业主组织结构的基本类型职能型项目型矩阵型大量资料天天更新厂站管理组织结构—职能型厂站经理二分部经理一分部经理工程师设施经理三分部经理安全人力资源维护工程设计建设记录采购运营运营运营大量资料天天更新业主项目管理团队–项目型项目经理开发方案编制经理项目工程师项目服务经理采购经理公共关系安全培训钻井运行建设运行大量资料天天更新客户项目经理投资人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人成本控制计划进度建设助手项目控制技术负责开发项目负责人项目采购负责人合同管理质量检查勘探项目负责人建设试车负责人承包商2其他项目负责人承包商1其他承包商承包商职员勘探、地质、油藏、采油工程师机械，仪表，电力，土木工程师造价，估算，核算评估分析师所有项目负责人都可以临时使用这些人石油勘探开发运营项目组织结构图大量资料天天更新工程设计(E)项目的组织结构客户项目经理主办人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人机械工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人土木工程负责人成本控制计划进度高级设计师机械工程总监绘图工高级设计师仪表工程总监绘图工高级设计师土木工程总监绘图工高级设计师电力工程总监绘图工大量资料天天更新客户项目经理主办人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人机械工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人土木工程负责人成本控制计划进度高级设计师机械工程总监绘图工高级设计师仪表工程总监绘图工高级设计师土木工程总监绘图工高级设计师电力工程总监绘图工项目设计负责人项目采购负责人采购人合同管理运输控制质量检查员工程设计和采购(E/P)项目的组织结构大量资料天天更新客户项目经理主办人经理项目经理项目经理助理项目经理秘书项目控制负责人机械工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人土木工程负责人成本控制计划进度高级设计师机械工程总监绘图工高级设计师仪表工程总监绘图工高级设计师土木工程总监绘图工高级设计师电力工程总监绘图工项目设计负责人项目采购负责人采购人合同管理运输控制质量检查管道项目负责人高级设计师管道项目总监绘图工建设负责人试车负责人工程设计、采购和建设(EPCM)项目的组织结构建设总监运行和培训大量资料天天更新国际石油上游项目生命周期大量资料天天更新项目阶段和项目生命周期项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期阶段1阶段3阶段4阶段2阶段5启动设计实施开发关闭大量资料天天更新典型能源项目的生命周期发现评估定义设计建设运行活动商业评估筛选可行性分析概念设计初期设计详细设计签合同设备采购现场物资建设安装试车交付输出成果可行性报告决策设计基础决策设计规范决策建设规范机械完工运行大量资料天天更新流程设计初级设计初级估算顾客批准控制预算估算顾客批准项目管理详细设计承包商选择实施/建设开始运转IDEA概念设计可行性研究筛选过程目的目标不同方案收益指标由客户/工程承包商完成