工程项目管理-Ch2

ConstructionProjectManagementFriday,September06,2019HeChenglong12项目综合管理本章主要内容是项目整合管理、项目范围管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目目标管理、项目采购管理、项目环境管理、项目安全管理；重点是项目整合管理的内容及其过程、项目范围管理的内容与过程、工作分解结构，人力资源的激励与使用，掌握提高项目沟通效果的途径；难点是绘制工程项目的工作分解结构，运用目标管理理论和激励理论在项目人力资源管理中的应用。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.1项目整合管理的内容Friday,September06,2019HeChenglong2阶段内容项目计划的制订项目计划的实施全程变化控制输入其他计划输出、历史资料、组织管理政策、制约因素、假设项目计划、辅助说明书、组织管理政策、纠正措施项目计划、执行报告、改变要求工具和技术项目计划方法、参与者的技能和知识、项目管理信息系统(PMIS)总的管理技能、输出技能和知识、工作分配系统、形势评论会、PMIS、组织管理的程序改变控制系统、结构管理、绩效测量、附加的计划、PMIS输出项目计划、辅助说明工作成果、改变要求项目计划的更新、纠正措施、经验总结ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.1项目整合管理的过程Friday,September06,2019HeChenglong3项目整合管理的过程制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制项目收尾ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong4项目计划是经批准的正式文件，能够引导项目的实施和控制。项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程经常需要反复进行若干次。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong5项目计划制订的工具与技术：1.项目计划方法2.参与者的技能与知识3.项目管理信息系统4.挣值管理ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong6项目计划用于：引导项目的实施,编制项目规划的设想,记录项目计划讨论好的有关事宜,促进项目参与者之间的沟通,确定主要的管理问题（如内容、范围和时间等）,为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong7一、项目计划制订的投入1.其它计划的产出（Otherplanningoutputs）：除项目整合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong8一、项目计划制订的投入2.历史资料（Historicalinformation）:现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong9一、项目计划制订的投入3.组织方针（Organizationalpolicies）：参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针：质量管理方针（过程审计，连续的改进目标）、人事管理方针（雇佣和解雇原则，雇员表现评价）、财务控制方针（定期报告、要求的经费和支出情况分析、会计账目、标准合同条款）。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong10一、项目计划制订的投入4.制约因素（Constraints）：是限制项目管理团队运行的因素。例如，预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.2项目计划制订Friday,September06,2019HeChenglong11一、项目计划制订的投入5.假设（Assumptions）：假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性或肯定性。假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的风险。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.3项目计划实施Friday,September06,2019HeChenglong12项目计划实施是执行项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。项目计划实施的工具与技术：1.通用管理技能2.生产技能和知识3.工作授权系统4.形势分析会5.项目管理信息系统6.组织程序ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.4项目全程变更控制Friday,September06,2019HeChenglong13项目全程变化控制是关于(1)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(2)判断项目变化范围是否已经发生；(3)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。ConstructionProjectManagement2.1项目整合管理•2.1.4项目全程变更控制Friday,September06,2019HeChenglong14全程变化控制的工具与技术：1.变更控制系统2.结构管理3.绩效测量4.附件规划5.项目管理信息系统ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.1项目范围管理案例Friday,September06,2019HeChenglong15失败案例：案例：有个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后，项目何时结束还是处于不明确的状态。失败原因：因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求，不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.1项目范围管理案例Friday,September06,2019HeChenglong16结论：这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.1项目范围管理案例Friday,September06,2019HeChenglong17成功案例：案例：同样是一个软件开发的项目，在一开始就明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。成功原因：项目组在公司能力成熟度模型的变更管理过程的框架指导下，制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.1项目范围管理案例Friday,September06,2019HeChenglong18结论：这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.2项目范围管理的内容Friday,September06,2019HeChenglong19阶段内容输入工具和技术输出启动阶段收集需求产品说明、战略计划、项目选择标准、历史资料项目选择方法、专家评审项目章程、确认/委派的项目经理、制约因素、假设条件范围计划定义范围产品说明、项目证书、制约因素、假设条件产品分析、利润/成本分析、课选择的鉴定方式、专家评审范围阐述、辅助说明、范围管理计划范围界定WBS范围阐述、制约因素、假设、其他计划成果、历史资料工作分解结构样板、分解工作分解结构范围核实工作成果、产品文件检验正式验收范围变化控制工作分解结构、执行报告、变更要求、范围管理计划范围变化控制系统、绩效测量、附加计划范围变化、纠正措施、经验总结ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.3项目范围管理过程Friday,September06,2019HeChenglong20《项目管理知识体系指南》PMBOK（第4版）将项目范围管理的过程描述如下：范围计划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.3项目范围管理过程Friday,September06,2019HeChenglong21范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围确认——正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制——控制项目范围的变更。ConstructionProjectManagement2.2项目范围管理•2.2.4工作分解结构Friday,September06,2019HeChenglong22一、WBS含义工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，即：项目→任务→工作→日常活动。ConstructionProjectManagement•2.2.4工作分解结构Friday,September06,2019HeChenglong23二、任务分解原则按照实际工作经验和系统工作方法，项目结构分解应符合工程的特点及项目自身的规律性，符合项目实施者的要求和后继管理工作的需要。在分解过程中应注意以下原则：1.项目结构分解应具有系统合理性。ConstructionProjectManagement2.2.4工作分解结构•二、任务分解原则Friday,September06,2019HeChenglong242.分解后的活动要结构清晰，从树根到树叶，一目了然；同时，在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。3.一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于多个上层单元，避免盘根错节。ConstructionProjectManagementFriday,September06,2019HeChenglong254．某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。5．项目单元应能区分不