工程项目管理组织

项目管理PROJECTMANAGEMENT项目管理（PROJECTMANAGEMENT)1项目管理的基本概念2项目管理的组织3集成管理4范围管理5进度管理6成本管理7质量管理8人力资源管理10项目风险管理11采购管理9沟通管理项目管理的组织TheOrganizationofProjectManagement由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。组织不同生命周期所应具有的特征•创业阶段：冒险精神、创新精神•集体化阶段：团队精神、共同愿景•规范化阶段：标准化•精细化阶段：标准、价值链延伸、学习型组织•战略创新阶段：战略转化、战略升级、创新战略！项目管理的组织TheOrganizationofProjectManagement1组织与系统、组织与目标的关系2职能型组织结构3项目型组织结构4矩阵型组织结构5组织结构模式选择一般方法6项目经理！项目管理的组织1.组织与系统、组织与目标的关系2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.组织结构模式选择一般方法6.项目经理！组织与系统的关系系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。项目组织结构的特征•项目组织要适应项目一次性的特点•注重效率和利润•讲求专业化•注重协调•注重权威和统一指挥•强调技术！项目管理的组织1.组织与系统、组织与目标的关系2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.组织结构模式选择一般方法6.项目经理总经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调员工（黑框代表了参与项目活动的员工）典型的职能型组织结构！职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织结构市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁CEO财务部副总裁人力部副总裁客服部经理内销部经理进出口经理制造部经理装配部经理检测部经理生产部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例二职能型组织结构的优点1.沟通渠道畅通：层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力。2.人员使用灵活，便于控制3.强大的技术支持，便于交流4.职能具有稳定性：职责规范明确并容易理解，团对成员日后的职业生涯又保证。！职能型组织结构的缺点1。具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，项目利益往往得不到优先考虑。2.责任不分明，协调混乱。3.部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。4.项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目标的实现。！项目管理的组织1.组织与系统、组织与目标的关系2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.组织结构模式选择一般方法6.项目经理总裁项目经理员工项目经理员工项目经理员工项目协调员工（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工典型的项目型组织结构！项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织结构的优点1.结构简单，责权明确，利于统一指挥管理。2.目标明确且单一。3.控制灵活，反应迅速。4.沟通途径简洁，交流更方便。！项目型组织结构的缺点1.管理成本高，资源配置效率低。2.相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组难以共享知识、经验和人才。3.员工缺乏事业上的连续性和保障。4.各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调，有碍于统一指挥和总公司的战略发展。！现代管理中组织结构变革方向•组织结构扁平化：高效率、低成本•组织决策的分散化：决策民主科学、低风险•运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享！项目管理的组织1.组织与系统、组织与目标的关系2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.组织结构模式选择一般方法6.项目经理矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。特点：•项目经理对项目负责，责任明确•以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担•资源来自并归属于各职能部门，资源可共享•专业人员在技术上可相互支持分类：•弱矩阵型组织•平衡矩阵型组织•强矩阵型组织矩阵型组织结构！员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调（黑框代表了参与项目活动的员工）矩阵型组织结构（弱矩阵）矩阵型组织结构（平衡矩阵）员工员工员工员工员工项目主管员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调（黑框代表了参与项目活动的员工）矩阵型组织结构（强矩阵）总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目协调员工（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......没有两种工作环境是完全一样的，而且没有两个公司有着一模一样的矩阵设计。矩阵组织结构通过项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。！职能经理和项目经理冲突的焦点•项目优先权的确定•人力成本和给予项目经理的人员分配•盈亏责任的界定困难项目经理的挑战•绩效考核、任用、解雇的权力在职能经理，项目经理如何激励成员为项目工作，并保证对项目的忠诚？•当项目指令及说明与部门的政策相冲突，尤其当成员感到自己的职能上司会对自己不满，项目经理如何说服成员按项目要求工作？建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。核心：项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立！组织转变过程中的可能发展过程即使存在问题，项目与职能部门管理人员都否认问题的存在当问题最终暴露，双方管理人员相互指责随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中部分问题负责项目与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题矩阵型组织结构的优点1.具有职能型组织结构的优点：－资源配置有优势，有强大的技术支持，人员使用灵活，资源浪费减至最少。2.具有项目型组织结构的优点：－项目经理对项目负责，享有较大的决策管理自主权。可以充分调用项目内资源快速响应客户的要求。矩阵型组织结构的缺点1.双重领导2.权利均衡问题！矩阵型组织结构的修正之一设立项目管理总监、项目经理的经理（ManagerofProjectManager,MPM）•MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。•MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。•MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。•MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。矩阵型组织结构的修正之二项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？•项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。管理大型项目所经常采用的修正方案。！项目管理的组织1.组织与系统、组织与目标的关系2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.组织结构模式选择一般方法6.项目经理项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组工作人员组织形式项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权实施项目组织安排全职人员参与项目的百分比几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色半职半职全职全职全职项目经理角色的常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目管理行政人员半职半职半职全职全职不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构的适用范围组织结构类型适用范围职能型适合于生产、销售标准产品的企业。项目型适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。矩阵型适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。项目管理的组织1.组织与系统、组织与目标的关系2.职能型组织结构3.项目型组织结构4.矩阵型组织结构5.组织结构模式选择一般方法6.项目经理项目经理的地位项目经理项目负责人负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。项目经理的角色整合者沟通交流人团队领导决策者氛围营造者！项目经理的特点Ø项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。Ø在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。Ø在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？项目经理的核心技能需要具备扎实的管理技能需要有极强的沟通能力、领导能力及政治技巧需要有一定的组织能力、重视团队建设技巧需要具有一定的应变能力需要能有效地使用相关技术挑战风险的勇气千军易得一将难求！项目经理的十五项职能工作1.确定项目的范围2.识别项目干系人、决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.评估项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.确认并跟踪项目的关键里程碑11.明确相互关系12.参与项目阶段的评估13.保障所需的资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态资料来源：美国国家科学基金会“为未来打基础：信息技术业的能力标准”，1997有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人资料来源：项目管理杂志，“美国项目经理领导概貌”，1998！组建项目团队任命什么样的人作项目经理?如何组建队伍?选择什么样的人进项目团队?项目管理组织结构如何?企业的兴旺，离不开3种人：1.传道授业解惑者-咨询专家；2.综观大局的战略家–高层经理；3.能打敢拼的战术家–项目经理；选择什么样的人进项目团队?有类似的经验吗？具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责并与项目一起成长吗