成功的项目管理（PPT92页)

成功的项目管理美国项目管理协会（PMI®)认证项目管理课程大纲1、项目管理知识体系1.1项目与项目管理基本概念1.2项目过程1.3项目管理知识领域2、项目管理过程实践2.1启动项目2.2计划项目2.3执行与控制项目2.4收尾项目1.1.1项目Project项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，service，orresult。有个事项就是项目项目特征临时性(temporary)有始有终，有生命期团队是临时,资源是借来的项目负责人是临时的机遇或市场的短暂独特性项目具有很多不确定性有一定的约束管理项目需要企业知识外行管理内行成为必然趋势项目特征1.1.2项目管理•项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。•项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。•项目经理是负责实现项目目标的个人项目的本质质量计划结果资源预算进度时间在有限的时间内，利用有限的资源，完成既定目标。在有限的时间内，利用有限的资源，完成既定目标。范围1.2项目过程•过程：是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。•项目过程由项目团队实施。通常属于下列两类主要过程：项目管理过程（whattodotomanageproject）：启动、规划、执行、监控和结束一个项目。关注对项目活动的描述和组织。（管理）面向产品的过程（whattodotodothework）：规定与制作项目的产品。由项目生命期规定。关注对项目产品的定义和生成。（技术）项目生命期与项目管理过程开始开始结束结束项目生命期过程项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段立项立项竣工竣工规划规划执行执行监控监控启动启动收尾收尾规划规划执行执行监控监控启动启动收尾收尾项目管理过程组项目管理过程组规划规划执行执行收尾收尾启动启动监控监控规划规划执行执行收尾收尾启动启动监控监控项目管理过程组•项目管理过程可被分成5个过程组。•过程组之间有很清楚的依赖关系，每个项目都是按照同样的顺序进行•项目管理过程组与应用领域或行业无关。启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组制定项目章程其他项目管理过程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划范围规划范围定义风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析制作工作分解结构活动资源估算活动定义活动持续时间估算活动排序进度表制定费用估算费用预算人力资源规划质量规划沟通规划发包规划风险应对规划采购规划项目规划过程执行过程组指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设询价信息发布卖方选择监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理监控过程组收尾过程组项目收尾合同收尾成功的项目管理实践步骤1、启动2、计划3、实施、跟踪、控制4、收尾1.1确立项目1.2任命项目经理锁定责任赋予权力1.3分析项目利害关系者1.4分析前提和约束条件1.5召开项目启动会议2.1确定项目范围2.2配置项目人力资源2.3制定项目风险应对方案2.4编制项目进度表2.5确定项目预算2.6制定项目质量管理计划2.7制定项目沟通管理计划2.8制定项目采购计划3.1沟通项目信息3.2建设高效项目团队3.3平衡项目冲突3.4跟踪项目执行计划3.5质量监控3.6风险监控3.7变更控制4.1项目验收4.2项目合同收尾4.3项目评审4.4项目经验教训总结4.5项目文档整理4.6项目庆功会4.7项目团队解散项目管理的重要活动、可交付的主要成果责任矩阵模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接责任I-参与A-审批PM-项目经理VP-副总裁E-工程部S-销售部P-采购部M-生产部C-客户SP-供应商责任矩阵(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●▲●□〇□□□招标者●●●●●●▲●〇□□□□施工准备▲●□□〇□□▲□采购〇□●□□●●▲□●●施工▲●□●●●●●●▲▲项目管理▲●●●●●●●●●□□如何制定有效的项目计划计划是控制的基础，没有计划，就很难有控制！二、项目计划过程规划执行收尾启动监控项目范围管理定义•项目范围是指为了实现项目目标所必须完成的项目工作。•项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程.它主要涉及确定及控制项目应该包括或不包括的内容。范围管理在项目管理中的地位项目批准范围成本时间质量组织2.1、确定项目范围工作内容技术和工具可交付成果1.把该做的事情找出来1.工作分解1.工作分解结构WBS2.WBS说明书制作工作分解结构CreateWBS–以可交付成果为对象，由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。–确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起–把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。–是当前批准的项目范围说明书规定的工作WBS模型项目子项目1子项目2子项目3子项目。。。任务1任务2任务3任务。。。子任务1子任务2工作包1子任务。。。工作包2工作包。。。WBS示例—软件开发第一步确定项目交付物•详细说明项目的交付物和为提交这些交付物而必须开展的工作•所有项目干希人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标第二步确定工作分解结构的结构与编排按项目的主要交付结果分解按项目实施的顺序分解按平面或空间位置分解按功能分解按组成要素分解按项目的主要交付结果分软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料轿车开发项目底盘发动机车身转向系统电控系统制动系统内饰按实施过程分解建设项目设计招标准备施工投产验收手机开发市场调查设计采购制作样件测试上市生产软件开发项目软件开发需求分析系统设计开发上线测试验收走访客户分析技术要求分析商务条件概要设计详细设计模块1开发模块2开发模块3开发用户手册编写培训教材编写编码测试集成测试联调测试单元测试培训售后支持按功能分解度假村副楼宿舍区主楼周边区域市政配套休闲区欧式别墅20栋园林小品喷水池鹅软石道中餐厅西餐厅桑拿浴池大堂大会议厅1间小会议厅6间中会议厅2间保龄球馆棋牌中心微型影院游泳馆射击馆桑拿浴池员工宿舍员工食堂员工浴室给水泊车位门楼绿化纪念碑排水供电馆煤气电话网络维修所按要素分解厂房基础墙体屋顶装饰面第三步确定交付物的组成元素具有可测试性及可验证性每个可交付成果的工期不宜太长第四步核实工作分解的程度是否必要而又足够最低层任务是否必须并充分定义是否清晰完整能否用来编制进度和预算，能否进行人员和其他资源的分配案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？•完成项目的工作分解结构后，还需要确定完成这些工作应提交的成果以及衡量完成这些工作的标准。•对WBS中的元素进行描述•其它计划信息：预算、工期、责任者WBS说明书•账目编码（codeofaccount)•工作包(workpackages)•WBS词汇表(WBSdictionary)–制作工作分解结构过程生成的并与工作分解结构配合使用，来说明工作分解结构各组成部分的详细内容包括工作细目和控制账户。2.2、配置项目人力资源工作内容技术和工具可交付成果1.给工作配备人员1.组织分解1.职责分配矩阵2.人员配备管理计划矩阵结构图职责分派矩阵Roleandresponsibilityassignments项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分派矩阵模型常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。WBS活动母亲父亲孩子1.0度假1.1准备1.1.1安排度假时间IR1.1.2安排行程计划1.1.2.1订票RC1.1.2.2订房间RC1.1.2.3订车RC1.1.3准备行李RCC1.2出发1.3旅途R1.4游览R1.5归途R1.6到家R=负责;I=协调;C=参与职责分配矩阵模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接责任I-参与A-审批PM-项目经理VP-副总裁E-工程部S-销售部P-采购部M-生产部C-客户SP-供应商网站建设责任矩阵资料收集网站计划文本编辑网页设计数据库宿主选择网站调试网页上传在线测试张强负责参与参与负责参与负责参与参与黎明参与负责负责参与参与负责李西文参与负责参与参与参与负责参与许杰参与负责参与参与责任矩阵(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●▲●□〇□□□招标者●●●●●●▲●〇□□□□施工准备▲●□□〇□□▲□采购〇□●□□●●▲□●●施工▲●□●●●●●●▲▲项目管理▲●●●●●●●●●□□人员配备管理计划•描述何时及何种方式满足项目人力资源需求•包括：–项目团队组建–时间表–成员遣散安排–培训需求–表彰和奖励–合规性–安全2.3制定项目风险应对方案工作内容技术和工具可交付成果1.风险管理计划2.风险识别3.风险评估4.风险应对1.检查表2.概率－影响矩阵1.风险登记册风险管理概述•项目风险定义：风险是一种不确定的事件或情况，一旦发生，会对至少一个项目目标如：时间、成本、范围或质量产生积极或消极的影响。•风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响•已知风险Knownrisks已经识别并分析的风险，可通过风险管理过程进行规划。•未知风险Unknownrisks•可接收受风险：风险对项目所造成的威胁能与冒此风险所得到的收获相抵。•风险管理对项目风险进行规划、识别、分析、应对和监控的过程。•目标：增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。2.3.1风险管理计划•描述如何安排与实施项目风险管理。•内容：–方法论–角色与职责–预算–时间–风险类别–风险概率和影响的定义–概率和影响矩阵–修改的利害关系者承受度–汇报格式–跟踪评估一个风险对项目主要目标的影响（顺序尺度或主要、非线性尺度）项目目标非常低.05低.1中.2高.4非常高.8成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%项目整体进度拖延5-10%项目整体进度拖延10-20%项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用风险影响评级.风险概率及其影响分析使用定性术语可以将风险的概率及其后果描述为甚高、高、中、低、极低五档。风险概率：是指某一风险发生的可能性。风险后果：是指某一风险事件发生对项目目标产生的影响。风险的这两个维度适用于具体风险事件，而不适用于项目整体。使用风险概率和风险后果来分析风险，可以帮助我们甄别出那些需要强有力地控制与管理的风险。发生概率——高发生概率——中发生概率——低潜在的影响—大最高度注意(1级)次高度注意(2级)中等注意(3级)潜在的影响—中次高度注意(2级)中等注意(3级)较低等注意(4级)潜在的影响—小中等注意(3级)较低等注意(4级)最低度注意(5级)概率－影响矩阵概率风险评分riskscore=P×I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.1